任职资格管理与人才梯队建设

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士

课程背景：
以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案？
如何快速掌握任职资格体系设计要点？
如何保证任职资格体系执行落地？
针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程特色：
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。

一、人才驱动组织转型——华为的成功实践
1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为管理变革（IPD/ISC）
b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平台+项目式运作
2、基业长青“组织变革转型”系统模型
研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？
3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
案例1：华为核心人才类别的演变
案例2：华为研发人员任职资格体系的演变

二、双重晋升路径设计
1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
案例：基于岗位的通道设计
案例：基于能力的通道设计
2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为职业发展通道的演变
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯的产品经理的“段位”
讨论：研发通道、销售通道设计模型
4、专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

三、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计

四、人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6、高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析

五、在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2、成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计
3、行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目

六、后备人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
2、人才梯队资源池建设系统模型
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍
3、后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才层次结构、数量规划
4、后备人才选拔标准设计
案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？
5、后备人才的培养方案设计
6、后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？

5年华为工作经历，15年管理咨询经验，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，著《任职资格与员工能力管理》。
曾主持80多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括：中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系、领导力、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团、华峰集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。