《研发项目管理沙盘高级实战》-方法、案例、沙盘、模板

        目前在项目管理领域有一些标准的项目管理办法，比如美国PMI的PMBOK，对于提升企业的项目管理能力非常有用。但是比较通用化，难以和企业实际的业务流程、组织架构结合的很紧密。所以很多企业结合自身的项目运作环境和特点，借鉴项目管理领域的诸多优秀实践，开发出一套本企业的项目管理方法或者流程。比较典型的有爱立信公司的PROPS，华为公司的RDPM，网易公司的网易一千零一夜互联网产品项目管理实战等等。

        课程着眼于建立符合公司自身特点的项目管理办法，并结合讲师多年研发项目管理的优秀实践与心得，帮助学员学习如何建立公司的项目管理体系。

【课程大纲】

第一部分  深刻理解项目和项目管理

1.    项目管理不好，首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

     1.1 项目的特征

           互动话题：哪个特征最能说明项目需要被管理？哪个特征最能说明项目的特点？

      1.2 什么是管理

           互动话题：看图说话，用简单的词语描述两副图片的差异

      1.3 什么是项目管理

      1.4 项目管理的本质

           互动话题：计划永远赶不上变化，那么计划到底有没有用，有什么用？

      1.5 计划的作用

2.    需要区分的几个概念

       2.1 产品与项目的关系

        案例分析：

          案例1：两头不讨好的工程师小王

          案例2：研发资源投入和销售产出比揭露的真相

3.    项目经理职责

        3.1 一个核心目标

        3.2 三个关键任务

         互动话题：对于流程的理解以及在团队中，项目经理应该扮演什么角色？

第二部分  研发项目管理体系

讲师观点：如何建立符合公司自身特点的项目管理办法至关重要。

1.    研发项目管理体系总览

2.    项目目标 

        2.1 产品的商业目标

        2.2 项目的管理目标

               课堂练习：识别项目目标优先级

        2.3 目标的SMART原则

3.    项目流程模型

        3.1 什么是项目指导流程

                案例分析：“债多不愁”的项目是如何走向失败的

        3.2 什么是项目管理流程

        3.3 什么是项目执行流程

        3.4 流程之间的关系

                案例分析：项目流程模型与包点连锁店的对应关系

4.    项目组织模型

        4.1 指导团队及职能

        4.2 管理团队及职能

        4.3 执行团队及职能

           4.3.1 项目型组织

           4.3.2 职能型组织

           4.3.3 矩阵型组织

           4.3.4 各类型组织比较

           4.3.5 两种常见矩阵型组织效率比较

           案例分析：多项目并行情况下如何有序的使用资源

第三部分 好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：通过对项目目标和价值的充分理解、对组织能力的充分分析、对项目团队的激励等项目管理动作能极大的加大项目的成功几率。

1.    关键的项目管理活动

       1.1 参与制定项目任务书

           1.1.1 项目任务书的目的

           1.1.2 主要的系统性风险

           1.1.3 关键里程碑如何确定

             案例讨论：为什么在任务书中设置内部里程碑点？

        1.2分析项目范围

           1.2.1 什么是项目范围

           1.2.2 项目特点与项目管理要求

           1.2.3 项目的验收标准

         1.3 组建项目团队

            1.3.1 团队工作的基本事实

            1.3.2 如何激励项目团队，发挥团队潜能

             案例分析：团队建设的一些常用办法

          1.4开工会

第四部分  不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：计划是一种理论假设，揭示的是理论上可以达成项目目标的路径，当不知道是否有其他路径可以达到目标时，那么制定并遵循计划可能是我们唯一可以做的。

1.  定义项目范围

         1.1 确定项目需求优先级

               互动话题：为什么要确定需求的优先级？

         1.2 确定需求跟踪矩阵

         1.3 确定项目管理要求与交付件

         1.4 交付成果分解

2. 进度计划制定

         2.1 活动定义

              2.1.1 基本概念

              2.1.2 重要作用

              2.1.3 活动定义方法

              演练1：活动定义演练（交付一个熟悉产品的产品手册）

          2.2 活动排序

              2.2.1 活动之间的关系

              2.2.2 活动之间的表述方法

               演练2：活动排序演练（交付一个熟悉产品的产品手册）

          2.3 活动估计

              2.3.1 估计的目的

              2.3.2 估计的基本概念

              2.3.3 估计的方法

              演练3：活动估计演练（交付一个熟悉产品的产品手册）

         2.4 制定并优化进度计划

              2.4.1 Pert图

              2.4.2 DPM

                 课堂练习：关键路径的练习

              2.4.3 利用PERT和DPM进行进度优化

              2.4.4 制定进度计划

                 演练4：进度计划制定和优化演练（交付一个熟悉产品的产品手册）

               2.4.5 进度计划制定经验总结

          2.5 风险管理计划

               2.5.1 风险管理为什么难做

               2.5.2 风险的定义

               2.5.3 风险的管理过程

                案例分析：

                   案例1：不务正业的供应商

                   案例2：此专家非彼专家

                2.5.4 风险识别的方法

                2.5.5 风险发生概率

                2.5.6 风险发生影响

                2.5.7 风险触发器

                2.5.8 风险等级

                2.5.9 风险常用的应对措施

                   演练：需求变更风险的识别与应对

第五部分  将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程

讲师观点：在项目执行过程中，几乎不可避免的会出现各种各样的情况从而影响项目的交付，比如，客户的需求变更、新的技术难题、资源投入困难等，及时发现并评估影响，从而采取相应的措施是至关重要的。

1.    为什么要进行计划控制

2.    监控和发现偏差方法

      2.1 里程碑管理

      2.2 基线管理

      2.3 项目过程审计

      2.4 项目周报

      2.5 项目会议

      2.6 预警系统

      2.7 评审

      2.8  决策评审和例外管理

     2.9  看板管理

     2.10 数据报表

3. 纠正措施

     3.1  并行工程

          3.1.1 流程并行

          3.1.2 活动并行

              案例分析：微信点餐带来的翻桌率提升

      3.2    Go/Kill/Redirect

      3.3    加班加点

                互动话题：如何安排加班

       3.4    更新计划，探寻计划中的“灰度”

                 案例分析：惯性延期的范围下如何做项目计划

       3.5    任务结对

       3.6    项目/任务对赌

       3.7    分批与迭代交付

                  案例分析：利用客户的产能，讲整体交付变成分批交付，最终满足客户交付要求。

       3.8    变更控制

       3.9    项目管道管理

                 演练：管道优化

       3.10  异步模式（CBB与平台）

       3.11  如何减少沟通浪费

第六部分   切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

讲师观点：项目结束后，认证整理收据数据，进行经验教训总结，并形成改进计划，是组织项目管理能力持续改进的关键。

1.    项目关闭会议

2.    如何进行员工绩效回顾

3.    如何进行项目复盘

       3.1 收集并整理项目历史数据

       3.2 从数据分析中寻找改进课题

            3.2.1 共性问题

            3.2.2 重点问题

            3.2.3 如何策划对改进课题的度量

4.    没有度量就没有改进-如何策划一次度量过程

        演练：选择主题进行一次度量策划