绩效管理、薪酬体系设计与劳动争议处理

八、典型案例分享及互动交流

《3E薪酬体系设计》主讲人：张守春 12月24日（周六）
一、付薪哲学 
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ 
2、 基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、 岗位测评的六个步骤是什么？
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定？
2、 企业的薪资水平如何市场化？ 3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、 年度调薪矩阵的设计；
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

《三维绩效管理与员工激励》主讲人：金喜康 12月25日（周日）
第一节 公司为何需要推行绩效管理
1、 商业本质在今天的表现
2、 经营的难点与机会
3、 管理如何与经营互动
4、 盈利至少应当抓住的栏杆
5、 老板们是如何看待绩效管理的
6、 经理们在绩效管理中该做些什么
7、员工在绩效管理中的核心价值
第二节 绩效与绩效管理
1、 什么是绩效
2、 绩效管理如何定义
3、 绩效管理应当关注的对象
4、 绩效管理理论与现实的差异
5、 绩效管理的变革历程
6、 员工绩效管理的主要模式
7、 员工绩效管理的核心流程
8、 大多企业忽略的绩效管理内容
第三节 组织与组织绩效
1、 企业成功是否有标准
2、 企业成功的标准在哪里
3、 这些问题在公司是否被关注
4、 你们为何选择这些问题作为重点关注点
5、 面对问题的行动
6、 中高层经理在组织管理中的关键职责
7、 中高层经理应当共同关注的点与你的理解有何不同
8、 知识、技能、态度、天赋你最关注哪个
9、 青蛙与蝎子过河的故事还记得吗
10、组织管理如何界定正确有效的目标效果
11、优秀经理在组织中是如何越来越让员工喜欢的
第四节 流程与流程绩效
1、 你公司是怎样关注流程绩效的
2、 公司战略马云说
3、 你公司的战略到底是否已经说清楚
4、 企业流程框架图帮你一眼看到组织全貌
5、 流程的中心角色
6、 流程与流程间的关系 7、 国际级流程的特征
8、 公司的绩效之窗
9、 流程绩效在何处设定机会
10、流程绩效怎样呈现
11、组织架构与流程两个不同视角看流程
12、流程绩效的典型成果呈现
13、流程及流程绩效的改进机会在哪里
14、流程绩效的指标设计
15、流程成熟度衡量标准
第五节 员工绩效及关键指标设计
1、做好绩效的第一步
2、指标设计的几个关键套路
3、财务工具设定与分解
4、用准财务工具的关键要点
5、因果关系设定与分解
6、用好因果关系的关键要点
7、相关关系设定与分解
8、把握相关关系的关键要点
9、VOC模型为何变得如此接地气
10、定性工作照样可以定量设定目标指标
11、态度指标如何设计让人心服口服
12、态度指标设还是不设
13、能力指标如何选择指标项
14、能力指标的衡量方法才是关键
15、指标库设定与指标管理要领
第六节 绩效考核、反馈与持续改进
1、 绩效与绩效管理总览
2、 还绩效管理应有的真实面貌
3、 让绩效反馈不纠结
4、 遇到这样的员工如何实现愉快的谈话结果
5、 绩效回报注重放在现金物质还是职业成长
6、 流程绩效考核谁
7、 组织绩效考核谁
8、 流程与组织绩效的反馈如何体现
9、 流程与组织绩效的持续改进
10、绩效与绩效文化—组织的绩效价值观