研发项目管理高级实战

了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
学习业界最佳的产品研发项目管理模式
科学编制研发项目计划，如何做到计划可行；
项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的质量免费；
研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？
如何进行跨部门的沟通与协作？
了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？
如何考虑项目管理规范与流程的建立？

第一部分 概述：澄清对项目的认识误区
讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从扎好马步开始循序提升！
破冰：您关心的项目管理问题有哪些？
一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？
项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
什么才是项目，项目的特征有哪些？
什么是管理？什么是项目管理？
项目管理要素（3+2）
项目式的管理与应用
项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？
案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题
项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系
实战中，各领域知识如何运用？
研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素
思考：如何衡量项目成功？
常见的集中项目管理思维：
PACE、IPD的思维
PMP、IPMP的思维
敏捷开发的思维
众多思路，如何选择和平衡？

第二部分 做好项目管理的前提：产品研发流程
讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免只见树木不见森林、盲人摸象的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。
产品开发流程基础
思考：流程应从何而来？
为什么定义了流程，却不能提高效率？
定义流程的基本方法与技术
流程定义的三种声音
流程的五大要素与七大要素
流程定义的两大原则
产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
研发项目过程的阶段划分、举例
研发项目流程结构化的几个常见问题
研发项目流程结构化容易陷入的两个极端如何平衡结构化和灵活的需要？
讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？
产品开发流程与研发项目管理的关系
研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程如何进行项目立项
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与项目流程之间的关系

第三部分 一个好的开始是成功的一半项目启动过程
讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节
项目启动过程
项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？
项目启动的常见误区
如何设定什么是有效的研发项目目标
如何设定项目的愿景？
案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？
基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
项目目标的难度设定
项目的量化目标与设定技巧
范围目标
质量目标
进度目标
成本目标
能力目标
模板与案例：研发项目任务书
定义合适的研发项目流程裁剪组织级的研发项目流程
建立项目团队
选择项目成员的注意事项
如何协调你需要的资源
如何获得高层的支持
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
如何召开项目启动会议
开工宴吃不吃，如何吃？
分组演练：描绘和传递项目愿景与目标启动与动员

第四部分 不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点：艾森豪威尔说过：计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
如何看待艾森豪威尔的这句话：计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的？
项目计划的特性：指导性、可变性
计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）
项目计划项目进度计划
项目计划的完整内容
项目进度计划
进度计划制定的过程
活动定义（WBS）
分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
活动排序（PERT）
学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
制定进度计划
任务时间的估计和计算
工作量估算
活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
成本估算
项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习识别关键路径
实战案例：如何压缩项目进度
项目计划管理的其它部分
项目质量计划
项目成本计划
项目配置管理与数据管理计划
项目重用计划
项目沟通计划
项目风险计划
项目度量计划
项目计划的分层管理
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：某项目的完整项目计划
实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

第五部分 将蓝图付诸实现项目执行与控制过程
讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。
案例：研发项目计划控制过程中常见问题
怎样才算控制对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？
高效的项目会议
例会的频度和内容
里程碑会议的要点
项目会议高效的技巧
需要日例会吗？
用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态项目参数
度量和收集哪些数据
如何分析项目的进度、成本、质量等数据？
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
变更控制：
需求与设计变更的处理过程
项目计划变更的处理过程
多级CCB的变更控制
偏差申请与例外申请

第六部分 切勿虎头蛇尾项目收尾过程
项目收尾并非宣告结束
项目关闭的种类
项目正常关闭
项目非正常关闭
工作交接和遗留问题处理
项目经验教训总结
对重用的总结
对质量的总结
对目标达成的总结
对管理过程的总结
对流程优化的建议
案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
PAL（过程资产库）的管理
案例与模板：项目总结报告

第七部分 以人为本研发项目团队管理
讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中
研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
职能型组织优点、缺点、适用性
项目型组织优点、缺点、适用性
矩阵型结构优点、缺点、适用性
集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式
研发项目经理的角色和职责
研发项目核心组成员的角色和职责
研发项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在研发项目中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理的学习与成长
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
研发项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
学会激励你的团队
项目经理常用的激励手段
里程碑是如何产生激励效果的？
强化激励（正向与负向强化）
行为习惯的形成（案例：习得性无助感）
反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）
工作安排与设计的激励作用
案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？
更多激励手段分享
项目奖金的得与失
项目经理的沟通与协调技能
跨部门沟通的艺术共赢与博弈
倾听与表达
利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
课堂演练：分析你自己的沟通风格
案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？

第八部分 未雨绸缪项目风险与机会管理
讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！
正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！
风险管理与项目管理其它领域的关系
风险管理的意义与过程
识别风险
风险的来源
识别风险的几种方法
风险分析
风险的分类
风险的级别定义
风险的概率
风险响应措施
对待不同级别风险的态度
跟踪与执行
风险跟踪矩阵
案例：风险管理的实践与经验
模版：项目风险管理表

第九部分 通向质量免费项目质量与问题管理
研发项目质量管理的两大方面
质量控制
质量保证
质量保证
过程质量与产品质量的关系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本克劳斯比如何实现质量免费
质量保证工作的思考方式和工作方法
过程审计与项目过程控制
常见的集中质量保证操作方式
质量控制
缺陷、失效、Bug及其关系
缺陷记录日志及其使用
技术评审实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
其他质量活动
课程小结
业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
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讲师姓名： 杨飞 (产品与研发管理专家) 擅长领域 产品管理 研发管理
教育背景香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
职业背景中国产品创新管理第一人，产品与研发管理专家，研发人力资源管理专家，资深顾问、品牌讲师，浙江省企业技术创新协会特聘顾问，《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师，PDMA（美国产品开发与管理协会）会员。
杨飞老师是一名卓有成效的管理专家、咨询顾问和讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验。
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。
授课经验杨老师作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。
授课风格凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，其在业界广受赞誉。
主讲课程《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
典型客户思科（网迅）、海格集团、迈瑞医疗、金碟软件、鑫诺通讯、同洲电子、卓望数码、欧珀移动通信、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯 、东方网信、浪潮通信、全志科技、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、、顺洛电子、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、欧普照明、元征科技、广电运通、紫光华宇、顶点软件、普源精电、波达通信、宇龙通信、富士通、五菱柳机动力、通用五菱、长安汽车、五菱汽车、比亚迪股份、三一重工、宇通客车、徐工集团、无锡锡柴，西门子、海尔电器、美的电器、创维电器、老板家电、荣事达、九阳小家电、华菱、松下?万宝、海信集团、麦博电器、浙江省企业技术创新协会、香港理工大学等