华为的人力资源管理

企业总经理、副总经理；人力资源总监、经理；5年以上人力资源从业者

本课程从人力资源角度，详细分析和阐述了华为人力资源管理体系的模式，特征和方法，对企业负责人，人力资源管理者能够带来巨大的启示和借鉴意义，有助于在实际工作中，取长补短，调整思路，更好的促进企业的发展。

中昱智策结业证书

任正非说：

“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”

在华为，任正非崇尚“权力智慧化，知识资本化”。在任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神，三是群体奋斗。为此华为已形成了独特的狼性企业文化，并将其上升为核心竞争力，保持了企业持续快速增长。因此，任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。

任正非认为：

“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”

深谙兵法的任正非把西点军校的校训“责任、荣誉、国家”（Duty, Honor,Country）贯彻进华为的每一位员工心中。通过“薪酬制度、员工培训”使员工有了责任感和荣誉感，而且把自己的事业与国家的兴盛这种崇高理想相结合，在工作中释放出巨大的能量。

一、 我们向华为学什么

第一节 今天的华为
第二节 华为成长历程
第三节 华为组织结构特征
第四节 华为管理变革的历程
第五节 华为的成长基因

二、 华为的人力资源管理体系
任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。
第一节 华为的人力资源管理体系
第二节 华为的人力资源管理理念
1. 员工是最大的财富
2. 提高员工战斗力
3. 用制度发挥员工的能动性
4. 以客户为中心
5. 人才本土化重在引导
第三节 华为的人力资源管理前提假设
第四节 华为认为的人力资源管理目的
第五节 华为“人力资源管理大厦 ”模型
第六节 华为的人力资源管理框架
第七节 华为的人力资源管理与业务体系衔接
第八节 华为的人力资源管理组织结构

三、 华为的人才策略与人才观
华为认为，看一个企业的招聘是否有效、主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”内离职率是否为最低。
第一节 华为人才引进策略
第二节 华为的招聘途径
第三节 末位淘汰制，保持组织活力
第四节 自由雇佣制度，保持企业稳定
第五节 轰动全国的7000人辞职事件，消除“沉淀层”
第六节 瓦解工号文化，去除论资排辈
第七节 职务轮换政策，激活团队

四、 华为的人才培养模式
华为总裁任正非早在《华为公司基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力、事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则。
第一节 华为大学
第二节 华为的内部认证制度
第三节 全员导师制提倡自觉地学习，全员低重心培训
第四节 7%的时间用于培训
第五节 “五级双通道”模式号召从基层做起
第六节 培养“院土”
案例：华为总裁任正非答新员工问

五、 华为的员工激励机制
《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这个规定一方面明确了员工的薪酬待遇应该与公司的效益联系在一起。另一方面也可视为是华为向员工的承诺。
第一节 高薪激励
第二节 股权激励
第三节 华为的职能工资制
第四节 任职资格评估体系
第五节 轮值CEO制度
第六节 让一线拥有更多的决策权
第七节 华为的内部创业

六、华为的干部选拔、培养与考核
华为认为，优秀管理者有三个衡量标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。三、具有责任感和使命感，这将决定管理者是否能够完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能保持一种比较平常的心态。
第一节 以制度来选拔干部
第二节 干部要从实践中来
第三节 后备干部培养
第四节 造就核心力量
第五节 坚持干部考核
第六节 干部管理“四象限”
第七节 华为选拔管理者的六大原则

六、 华为的企业文化管理
华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，员工的聪明才智方能很好的发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是团队作战。胜则举杯相庆，败则拼死相救。
第一节 华为基本法
第二节 华为的核心价值观
1. 艰苦奋斗
2. 自我批判
3. 以客户为中心
4. 尊重人才
5. 烧不死的凤凰
6. 重视研发
第三节 华为文化的思想基础
第四节 华为文化的落地与传播
第五节 华为的危机文化
第六节 华为特色文化
1. 打造领头狼
2. 群众运动
3. 垫子文化
4. 学习型文化
5. 军事风格文化
6. 细节文化
7. 国际文化
8. 在艰苦的地方奋斗

李老师
资深人力资源管理专家，苏州科技学院客座教授、人力资源管理MBA，高级人力资源管理师，高级企业管理顾问师，企业管理辅导专家。
主要研究成果包括《基于战略的人力资源管理实战系统》、《组织效能方与圆》、《综合运用MBO BSC KPI的绩效管理体系》、《狼性围猎式人才招聘》、《基于职位及任职能力的薪酬体系》、《任职资格管理体系建设》、《战略导向、任职能力、职业发展三位一体的培训系统》、《企业文化驱动力》、《华为的人力资源管理》等。
李老师曾在华为公司从事人力资源管理工作（8年），期间参与进行了任职资格体系推动，BSC绩效管理体系建设，薪酬体系优化设计以及职位分析、组织氛围建设、人力资源规划与人才招聘、人力资源管理IT系统建设、培训体系建设、企业文化推动、合理化建议管理、QCC组织推动、劳务派遣管理等一系列人力资源管理活动。
李老师还担任INOVANCE技术股份公司人力资源总监（4年）、期间组织搭建了以IT技术为支撑的整体人力资源体系并有效运行。另外还担任过汇思集团人力资源总监、上海精基企业人力资源总监等职位等。李老师有着深厚的人力资源管理知识及丰富的管理实践经验，并为众多企业进行过咨询与服务。
李老师近二十年来，以个人在国内顶级大型企业和不同行业的中型、小型民企的职业管理经验，融会贯通，厚积薄发，不断开发出面向不同类型与规模企业的人力资源开发管理应用理论和应用技术，如《企业人力资源管理阶段理论》、《组织效能方与圆模型理论》、《围猎式招聘技术》、《职位 能力薪酬体系》、《任职资格接口理论》、《个人、职位、组织交集核心能力理论》等等。
李老师以个人丰富经典的管理实战经验，精辟深刻的管理内涵揭示，形象生动的互动演绎，震撼人心的现实案例剖析诊断，和精效到位的现实疑难解决方案，不断获得HR人士的高度满意反馈和高度评价。在为企业进行设计开发过程中，李老师能够贴近企业实际，立足于企业个性化和差异化，以应用HR技术为核心，为客户研究开发最具应用价值的人力资源管理方案，深受企业的欢迎。