研发项目管理沙盘演练

董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等

 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；
 掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
 掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
 掌握有效的研发项目估计方法与技术；
 掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

一、 案例和研发项目管理相关概念 案例和讨论：研发项目为什么失败？ 项目失败的原因分析 什么是项目和和项目管理 什么是研发项目和研发项目管理 研发项目管理对企业为什么越来越重要 研发项目的本质特征：一次性/创新 “项目中还有项目”：研发项目的层级结构 案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构 研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构 案例：创新可以管理吗？ 项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关 研发项目管理中管人和管事谁重要？ 如何管好项目中的创新？ 研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构二、 项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域 PMBOK简介 研发项目管理框架（RDPM）简介 项目生命周期模型 专题：研发类项目评审子流程 研发项目中的评审点 各评审点的评审要素 过程组和项目阶段的关系 案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型 什么是项目管理的知识域 项目管理有哪些知识域 过程组和知识域的关系 项目的组织模型 项目式组织结构 职能式组织结构 矩阵式组织结构 矩阵组织模式下的一般项目组织模型 案例：某公司项目组织模型 案例：三星（Samsung）公司的体系结构 研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型 沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域) 为什么研发项目管理中要先“人”后“事” 项目团队管理的核心：激励创新！ 项目经理的职业要求 项目经理在团队管理中的作用 项目经理的沟通技能 如何制定沟通地图和沟通计划 和所有项目干系人都要保持沟通 有效项目会议的关键点：会前、会中和会后 如何进行跨部门横向沟通 如何与相关领导沟通 如何与“平级”沟通 策略：提前在感情账户中进行储蓄 沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划 研发项目团队发展的一般规律 研发项目不同阶段的人力资源管理要点 项目人力资源管理过程 识别人力资源需求 进行人力资源规划 组建项目团队 进行团队建设 释放人力资源 项目组的文化建设 案例：I公司项目团队管理指南 问卷：识别自己面对冲突的差异模式 工作中如何灵活应用差异模式 如何充分利用差异模式做好创新管理 如何正确对待项目中的冲突 为什么研发项目中有冲突是好事 冲突解决的GROW方法 沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突四、 项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域） 项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾 对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交 启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标 计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划 实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务 控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收 项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵项目启动过程 项目申请和立项 组建项目组，明确职责 项目经理 项目的核心组和外围组 项目赞助人 职能部门的职责 识别项目利益干系人 分析项目内外部需求，形成项目任务书 对项目需求进行排序和确认 制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标 案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。 项目开工会 本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书 项目启动阶段的关键点和常见问题 项目启动阶段总结项目计划过程 为什么要制定计划 制定项目计划的过程 如何制定大型项目的计划 如何对创新工作进行计划 如何防止“过度计划”阻碍创新 进度计划制定的过程 STEP1：活动定义 工作分解结构（WBS） 工作分解的原则 工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法 工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序…… 将WBS和OBS对应，设置责任矩阵 STEP2：活动排序 活动之间的四种依赖关系 活动排序的方法 活动排序的技巧 活动排序的工具：前导图 STEP3：活动的资源、工期和成本估算 项目资源类型 资源估算的考虑要素 资源估算的专家判断法 工期估算的三点估算法 工期估算的专家判断法 为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础 项目费用的构成 成本估算信息来源 成本估算的若干方法 成本估算案例 STEP4：制定项目进度计划 为什么进度计划极其重要？ 进度计划工具：关键路径法 进度计划工具：甘特图 关键路径法案例 甘特图案例 STEP5：制定项目计划 融入风险计划 融入沟通计划 融入其他计划…… 形成项目整体计划 项目经理管理重点：价值、关键路径 对高度不确定性任务的估算 举例：某项目的完整项目计划 计划阶段的关键点和常见问题 必须对项目计划达成共识！ 计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划…… 沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划项目的实施与控制 为什么要进行控制？ 举例：实施和控制过程中的常见问题 沟通在实施和控制中的重要作用 项目控制的要点 计划的分层实施与分层控制 项目监控的方法和工具 应用项目进度计划表 建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告： 进展报告(甘特图、里程碑趋势图) 状态报告 阶段结束/月度评估报告 实施监控过程中发现进度滞后如何办？ 案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量 若干质量问题分析工具 项目的变更管理 变更的源头 典型的变更管理过程 变更管理的注意事项 项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析 实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表 案例：H公司研发项目度量与分析表 沙盘演练5：设计研发项目的控制方法研发项目收尾过程 项目正常关闭 项目非正常关闭 项目的评估与验收 经验教训总结 文件归档 项目收尾阶段的关键点和常见问题 案例分析：项目总结报告 项目成败的统计和原因分析 课程总结 各阶段最重要的关键点TOP3五、 专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域） 案例分析：客户购买的是什么？ 价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系 价值管理和价值工程 价值工程的典型过程 质量功能展开（QFD）的四大过程 关键研发质量管理理念 质量和端到端成本费用之间的平衡 研发项目质量管理过程 进行质量策划 制定达成质量目标的关键措施 开发过程中的质量控制 测试在研发项目质量管理中的作用 技术评审在研发项目质量管理中的作用 研发过程质量管理和评估 交付件质量管理和评估 成本费用包括哪些要素 从生命周期角度考虑产品成本 目标成本管理过程 制定目标成本 分解目标成本 设计目标成本 实现和验证目标成本 研发费用管理过程 研发费用概算和预算 研发费用的控制 小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法六、 专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域） 风险管理的范围 风险管理过程 识别项目端到端风险 估计风险发生概率和影响程度 制定风险对策 对风险进行管理 沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策七、 专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域） 问题：自己做还是外包？ 为什么要从项目组外部获取资源 自己做和外购的决策要点 制定采购/外包策略 实施采购行为 对研发项目外部合作过程进行管理 验收供应商/合作单位的交付Q&A进一步提高的参考资料

刘军：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。