人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：
（1） 人力资源的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的组织结构
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）
（3） 人力资源的角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
（4） 人力资源的关键技能
- 业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
- 专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
- 管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

5.1 人力资源变革的工作思路
1、 人力资源如何为业务创造价值？
（1） 形成outside-in的视角与习惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1） 人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、 人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1） 从人员行政管理
（2） 到人力资源管理
（3） 再到战略人力资源管理
4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
5.2 人力资源的组织结构变革
1、 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、 HR SSC（人事服务共享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
5.3 人力资源的角色职责变革
1、 战略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、 HR流程运作者：HR Process Operator
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、 关系管理者：Relationship Manager
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、 变革推动者：Change Agent
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、 核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1） 做什么？
（2） 有什么价值？
（3） 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
5.4 HRBP的关键技能
1、 战略管理
战略管理：BLM（业务领先模型）
2、 领导力开发
（1） 组织诊断
组织气氛测评与建设
经理人反馈计划
BLM模型
团队诊断与辅导
（2） 教练式辅导
教练式辅导
新上岗干部90天转身计划
（3） 管理人才培养
3、 团队建设
实战中能力提升
5.5 BLM原理与应用
第一部分：战略与BLM概述
1、 战略定义
有限资源下的取舍。
2、 案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
3、 什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
4、 BLM原则
（1） 战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的。
（2） 差距导向，集中力量解决关键业务问题。
（3） 战略与执行紧密整合，重在结果。
（4） 终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。
5、 领导力是根本
6、 价值观是基础

第二部分：战略制定
1、 业绩差距与机会差距
2、 战略设计
（1） 战略意图
（2） 市场洞察
（3） 创新焦点
（4） 业务设计
3、 市场洞察
（1） 宏观分析
（2） 行业市场
（3） 竞争分析
（4） 客户分析
4、 战略意图
（1） 愿景
（2） 战略目标
（3） 业务目标
5、 创新焦点
（1） 未来业务组合
（2） 创新模式
（3） 资源利用
6、 业务设计
（1） 客户选择
（2） 价值主张
（3） 价值获取
（4） 活动范围
（5） 战略控制
（6） 风险管理
7、 战略制定的落脚点是业务设计
8、 业务设计是迈向执行的关键

第三部分：战略执行
1、 执行
（1） 关键任务、依赖关系
（2） 正式组织
（3） 人才
（4） 氛围与文化
2、 关键任务
3、 正式组织
（1） 组织形态
（2） 组织规模
（3） 组织绩效
4、 人才
（1） 关键岗位识别
（2） 关键岗位人才满足程度
（3） 人才的获取与持续发挥作用
5、 氛围与文化
（1） 核心价值观传承
（2） 工作氛围营造
（3） 干部品德管理
6、 根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。

第四部分：BLM应用
1、 BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
2、 BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展
案例：华为公司网络安全产品线业务发展规划
3、 BLM应用：高绩效研发团队建设辅导
案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导
5.6 组织诊断
第一部分：概述
1、 组织诊断价值
认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
2、 组织诊断模型
（1） 业务（目标、差距）
（2） 组织、人才、氛围
3、 组织诊断过程
（1） 业务问题分析
（2） 组织问题分析
（3） 管理问题分析

第二部分：组织气氛调查
1、 华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
（1） 组织气氛调查运作机制
（2） 组织气氛改进运作机制
（3） 组织气氛建设工作经验

第三部分：MFP：经理人反馈计划
1、 MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、 MFP实施三大步骤
（1） 认真的报告解读是起点
（2） 富有成效的反馈会议是关键
（3） 后续的行动真正体现效果

3、 MFP关键特征
（1） 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
（2） 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3） 加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

第四部分：团队诊断与辅导
1、 组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、 团队诊断模型
（1） 业务管理
（2） 团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、 团队诊断过程
（1） 团队现状调查
（2） 团队问题分析
（3） 管理问题辅导
（4） 管理改进辅导
4、 团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
5.7 教练式辅导
1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1） 问题
- 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
- 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
- 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2） 挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
2、 教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、 教练式辅导的招式套路：GROW
（1） 认识GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（2） 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（3） 教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
4、 教练式辅导的内功心法：五个KP
（1） 心法要诀
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
（2） 通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
5.8 新上岗干部90天转身辅导
1、 新上岗干部转身问题
（1） 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2） 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3） 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
2、 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
3、 新上岗干部转身理论
（1） 新上岗干部的转身期长度
（2） 新上岗干部的转身期特征
（3） 新上岗干部的转身期挑战
4、 新上岗干部转身辅导
（1） 新上岗干部的转身辅导阶段
（2） 新上岗干部的转身辅导技能
5、 案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
5.9 管理人才培养
1、 人才培养的基本原理
（1） 人才成长通道
（2） 人才学习模型
（3） 工作实践是人才培养的关键手段
（4） 综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
2、 人才培养的基本原则
（1） 以岗位职责为中心
（2） 以岗位关键活动为重点
（3） 理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
3、 人才培养解决方案
（1） 角色认知课程培训
（2） 角色认知案例研讨
（3） 角色认知诊断辅导
5.10 实战中提升能力
1、 研发团队管理问题与挑战
（1） 问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。
（2） 交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？
2、 实战中管理团队的工作理念
（1） 理念：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设。
（2） 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。
3、 实战中提升能力有效方法
4、 实战中提升能力优秀实践
5.11 总结：人力资源成为业务战略伙伴
1、 转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、 转变时间
从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
3、 转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。

刘先生
人力资源管理专家、团队管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为HRBP变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师（PLDP和MDEDP）
专业背景
十四年的研发、研发团队管理、人力资源管理工作经历，有丰富的服务业务团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对团队问题和需求认识透彻，能够使用业务人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助团队更好更快的发展。
在华为期间，曾任研发部门经理、人力资源部干部与人才管理专家、HRBP变革项目核心小组成员、LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师，培养了大量的管理及核心人才，同时也为华为培养了一批教练型讲师，是一名卓有成就的人才管理专家。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
擅长领域
人力资源管理，包括绩效管理、任职资格、薪酬管理、干部管理等。
人才培养与辅导，包括高层、中层、基层管理者的培养与辅导，关键人群的培养与辅导。
核心课程
《华为优秀实践：人力资源业务合作伙伴》、《研发绩效管理与员工激励》、《研发任职资格管理与职业化》、《研发薪酬管理与员工保留》、《干部管理：打造卓越干部队伍》、《从技术走向管理》、《后备干部：理解团队管理》、《新上岗干部：成功转身之旅》、 《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、《研发人员职业素养提升》、《研发人员职业发展通道与规划》、《教练式辅导》、《情境领导》等。