”CEO&HRD携手同行“特训营—— 企业人才问题长效解决方案

参加本课程学习的企业应具备以下条件：
企业的规模：年销售额2-20亿元（人民币）
企业的发展阶段：创业期已经结束，即将进入快速扩张通道、或者处于快速扩张的前期阶段
希望或有望未来5-10年内成为上市公司或具备行业中“数一数二”的声誉/地位
企业长期存在以下人才管理问题：招聘不到理想的人才，人才流动率过高，人才的工作意愿有问题，人才的胜任能力不足；并且先后尝试/借鉴过所有通行的人才管理手段也无法从根本上解决上述问题
企业的“一把手”（CEO）愿意将50%以上的时间和精力投入到人才的招、用、育、留方向

经营企业就是经营人才——没有合适的人才，再好的战略也会大打折扣
时代在快速发生变化——获得和保留好的人才很难，让人才发挥效能更是难上加难
用人代价越来越高昂——招人用人的直接成本、间接成本和隐性成本正在快速攀升
为解决问题，每一家企业都在绞尽脑汁地进行多方尝试——加大招聘力度、优化薪酬待遇、改进绩效管理、加强教育培训、给予股票激励、借鉴先进经验……然而，上述诸多措施的效果并不明显……

其实，您只要跳出传统人才管理的模块化思维误区、改从人性的角度探索人才管理的逻辑起点，并综合运用本课程所提供的解决人才问题的系统思路和方法（看似简单，实则十分受用），您的企业所面临的人才问题便会逐步得以有效解决——至少可以避免再走成本高昂的弯路。


为何建议CEO与HRD携手参训?
本课程建议企业的CEO和HRD携手前来参训，理由有四：
l 其一：大多数中型及以上企业在人才管理问题上存在“真空地带”，即老板、人力部门和用人部门在人才“招、用、育、留”问题上看起来都在“各司其职”，但责任主体并不明确，也由此导致相互指望、相互推诿、相互抱怨的情形出现。只有CEO了解全部问题的真相/原因、并知道如何才能系统和长效地解决问题，其人力资源部门才可能有效地执行CEO的意志。
l 其二：许多企业的部分中高层管理者身上存在“帕金森定律”所指的问题，即他们在招聘和使用人才时存在“武大郎开店”的心理和行为。对此，人力资源部门往往无能为力，CEO也往往鞭长莫及；这也是这些企业招聘不到或留不住人才的核心原因之一。只有CEO清晰地知道部分中高层管理者身上可能存在的这一心理和行为背后的原因、并同HRD一道达成正确和统一的解决问题的策略和意志，最终才能获得和留住企业发展所需要的人才，并逐步迫使那些在用人上“有问题”的中高层管理者具有“容才之肚量”和“用才之能力”。
l 其三：大多数中型及以上企业都在采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式解决人才管理问题，这是人才问题不能得到根本解决的原因之一。俗话说，“十年树木，百年树人”。企业只有基于长期的战略计划来规划人才和制定有效的人才管理政策，才可能真正地获得或拥有所希望的人才群体。然而，问题是，操作人才管理实务的人力部门往往不能很好地理解企业的发展战略，而CEO们又往往并不擅长人才管理实务。因此，CEO与HRD携手前来学习本课程，可以使他们在本次学习的过程中，对本企业面临的相关问题和解决之道达成共识。如果仅仅是HRD掌握了本课程传授的思想、思路和方法，CEO还是原来的人才观念和思路，那么企业的人才问题依然不可能真正得到解决——相同的原因不可能产生不一样的结果。
l 其四：大多数CEO平时都事务缠身，他们很难抽出整块的时间、平心静气地与HRD系统地讨论本公司的人才管理问题。本课程可以说是一次极为难得的CEO与HRD在相对封闭的环境和问题聚焦的条件下“亲密”相处的机会。通过这样一次机会，CEO和HRD将会在导师的启示下，全面地围绕本公司的人才管理问题现状和改善策略展开充分讨论、并达成一致看法和统一意志。这将有利于快速地把本课程传授的思路和方法创造性地转化为本公司的人才管理实践。

课程特色
任何一个“好的”课程，都必须涵盖三个层面的实用性内容：高屋建瓴的理论视野、整体的工作思路和具体的工作方法。本课程清晰地具备上述全部三项条件：每一模块的教学内容中，首先讲解的是分析和长效解决特定人才问题的理论视野，其次呈现的是解决相关问题的系统的管理思路，最后提供的是对应管理思路的具体实操方法。

教学内容模块及目标
第一讲
企业面临的人才管理问题及解决之道 第1天上午
1） 了解企业普遍面临的用人环境问题
2） 清晰地定义本企业所面临的具体的人才管理问题及症结所在
3） 了解和理解战略性地解决人才问题的整体思路和实践方法系统
第二讲
解决方案一：优化人才规划和基本人资政策 第1天下午
1） 弄清两个前提性问题：究竟需要什么人才？拿什么吸引和留住人才？
2） 知道如何定义企业需要什么人才及如何防范招/用人中的“真空地带”
3） 定义现有的人力资源管理政策的水平层级及其优化方向和要点
第三讲
解决方案二：确保“正确的人”被聘用 第2天上午
1） 知道人才招聘中一般有哪些误区——找不到人的原因分析
2） 知道怎样做才能确保获得足够多的备选人才
3） 知道如何评估和取舍人才——避免因用错人而导致重大损失
第四讲
解决方案三：重视“关键的少数”人才 第2天下午
1） 定义本企业所需要/倚重的关键人才，并定义关键人才的评价标准
2） 知道采取怎样的理念和方法才能有效地管理和培养关键人才
3） 知道采取怎样的与时共进的理念和方法才能留住关键人才
第五讲
解决方案四：建立高效的人才培养体系 第3天上午
1） 了解人才学习与成长的基本方式，以及企业的一般做法和习惯性误区
2） 分析本企业在人才培养方面存在的问题和改善空间
3） 知道和理解务实高效的人才培养体系的内容和实践要点
第六讲
解决方案五：让管理者持续辅导下属成长 第3天下午
1） 了解让各层级管理者充当下属成长导师的种种好处
2） 分析和定义本企业各层级管理者辅导下属成长的意愿和能力
3） 知道和理解让各层级管理者成为下属成长导师的方法系统

课程大纲
第一讲 企业面临的人才管理问题及解决之道
现实中，所有处在快速发展“前夜”的企业正在面临前所未有的人才管理问题；其中的核心问题有四个：如何招聘到理想的优秀人才？如何保留住现有的优秀人才？如何提升人才的工作意愿和胜任能力？如何让各级管理者有容才之肚量和用才之能力？这四大问题已经成为企业可持续发展的最大障碍。
问题还在于，如果企业试图继续沿用原有的管理思维和方式来谋求解决这些问题，是不可能出现“善果”的——因为正是那些原有的管理思维和方式导致了上述一系列问题的产生。要解决这四个方面的问题，既需要企业在人才管理思想和战略上进行必要的反思，更需要企业采取一揽子“高屋建瓴”的长效解决方案。
企业面临的人才管理问题
— 核心问题1：难于招聘到理想中的优秀人才
— 核心问题2：人才的流动率居高不下并不断攀高
— 核心问题3：人才的工作意愿和胜任能力需要提升
— 核心问题4：关键岗位人才缺少容才之肚量和用才之能力
— 上述四大核心问题将导致的两个严重后果
人才问题的根源与趋势分析
— 当前整体用人环境的三个“剪刀差”
— 导致相关问题的三大原因
— 三大原因汇聚所产生的人才管理难题
— 核心问题：人才忠诚度不断降低
— 根本原因：管理理念和方式没有与时共进
— 影响人才忠诚度的两大核心因素
— 应从人性角度探索人才管理的逻辑起点
企业人才问题的长效解决之道
— 有必要运用“非人资”的管理手段来协同解决问题
— 解决思路1：接受一种全新的员工管理思想
— 解决思路2：运用两项“非人资”的管理措施
— 解决思路3：采取五项长效人才管理手段
— 为什么要倡导采取五种人才管理手段
本课程的核心内容及各单元教学目标

第二讲 解决方案一：优化人才规划和基本人资政策
许多追求高速成长的企业没有人才规划，其基本人力资源管理政策也缺乏与时共进的成分。没有人才规划的后果之一是，没有人才储备/梯队，总是在招人，而且总是招不到满意的人。这种“平时不烧香，临时抱佛脚”的行为给企业造成的直接、间接和隐性损失非常之大（企业往往不敢去“算帐”）。同时，基本人力资源政策不能与时共进的后果之一是，招聘不到理想的人才，招聘到了人才也留不住，留住了也不能让他们发挥出最大效用。
企业需要反复地重新思考两个人才管理的前提性问题：1）现在和未来几年我们究竟需要什么人才？他们应具备什么样的能力素质结构？2）我们究竟需要建立怎样的文化和制度、具备怎样的政策和条件才能吸引和留住人才？才能使各类人才产生最大化效能？如果不能解决这两个前提性问题，那么一切只能流于空谈，一切手段也只能产生“昙花一现”的效果。
人才管理的两个前提性问题
— 究竟需要什么样的人才？
— 怎样才能吸引和留住人才？
— 评估你的企业在上述两个方面的现状
— 设想一下：你的企业可以怎么做、以及需要什么条件才能做到
建立/重新评估和优化人才规划
— 人才规划的内容和意义
— 人才规划的流程和方法
— 实践中可能存在的问题及其解决方法
— 参照标杆企业的做法制定出适用于本企业的相关计划
优化你的人力资源管理基本政策
— 人力资源基本政策的内容
— 人力资源基本政策的三大作用：吸引人、留住人、发挥人的效能
— 本企业人力资源政策的现状评价
— 如何识别问题，尤其是找准关键问题
— 如何优化现有的人力资源政策

第三讲 解决方案二：确保“正确的人”被聘用
严把“进门关”，确保真正聘用到“忠诚导向”加“事业导向”的人才，尽最大可能杜绝或减少（潜在的）“问题人才”入职，从而为后续人才管理创造良好的前提条件，这是解决人才管理问题的长效手段之一。这一手段将涉及两个关键点：1）如何有效招聘，从而获得足够多的候选人才（否则只能“矮子里面拔将军”）；2）如何评估/取舍应聘者，从而确保不把“问题人才”招进来。
但是，道理“一点就通”，“如何才能做到”则是一个大问题。要做到这一点，企业需要彻底反思人才招聘的相关问题，不断创新人才招聘方式并建立制度化的人才评估与取舍标准。
人才招聘问题反思
— 企业招聘人才的一般工作流程
— 人才招聘涉及的两个主要问题
— 普遍的做法及其后果
— 建议的人才招聘流程和方法
应创新人才招聘渠道和方式
— 标杆经验分享
— 各主要招聘渠道和方式的价值分析
— 评估和创新你的人才招聘渠道和方式
应如何评估应聘者
— 应评估应聘者的两个重要方面：能力和意愿
— 怎样评估应聘者的能力
— 怎样评估应聘者的意愿
— 员工的四种工作意愿类型及识别
— 应届毕业生VS有工作经验者

第四讲 解决方案三：重视“关键的少数”人才
“关键的少数”人才，是指企业各层级的管理人员和技术骨干。他们是企业发展的“中流砥柱”，一般而言，只要他们在工作意愿上和胜任能力上不出问题，企业的人才管理问题就会减少到最低限度。然而，要想抓住“关键的少数”人才并使他们发挥应有的效用，企业需要采取一系列“科学”的管理手段。
关键人才的界定
— 案例分析：你会怎样选用人才
— 关键人才的几个特征
— 关键人才的成长原理
关键人才的能力结构
— 衡量人才的三大核心能力模块
— 每一能力模块应包含的主要能力指标
— 设置适用于本企业的人才能力标准
关键人才的培养与管理
— 建立关键人才的评价体系
— 定期评估和激励关键人才
— 如何持续培养关键人才
— 关键人才的保留问题与策略运用

第五讲 解决方案四：建立高效的人才培养体系
现实中的绝大多数企业越来越重视员工的培训，但培训只是企业培养人才的方法之一。企业要想高效地培养人才，需要具备高效人才培养所需的基本认知与相关理念，并建立必要的条件以及要有符合企业发展现状的人才培养体系。
了解著名的“7-2-1法则”
员工学习与成长的三种基本方式
— 正式的组织学习
— 非正式的组织学习
— 员工自主学习
— 三种基本方式的价值比较
人才培养体系的基本内容
— 明确人才培养的责任主体
— 设计必要的能力评估体系
— 搭建企业的培训管理体系
企业培训管理体系的核心内容
企业培训管理面临的典型问题与对策探讨
评估和改善你的人才培养体系

第六讲 解决方案五：让管理者持续辅导下属成长
管理者辅导下属成长，不仅对公司有利，对员工有利，更重要的是对管理者的成长也非常有利——为了成功辅导下属，他们必须自己先要理解和践行将要辅导的内容，因此这是一种“多赢”的管理策略。
让管理者辅导下属，要求管理者在成为下属的“表率”的前提下，建立在日常工作过程中对下属员工进行适时和有效辅导的能力。这一点，一说大家都知道，但应如何才能使管理者具备辅导下属成长的能力？这将是一个大问题。本讲提供的方法将能很好地解决这一问题。
为什么要让管理者持续辅导下属成长
管理者辅导下属成长的根本出发点
如何从职业方面进行持续辅导
— 职业规律认知与辅导
— 职业意愿认知与辅导
— 职业能力认知与辅导
— 职业机会认知与辅导
如何从工作方面进行持续辅导
— 应侧重于辅导哪些员工
— 应从哪些方面进行辅导
如何从学习方面进行持续辅导
— 员工有效学习的三个正确方向
— 如何在工作中学习
— 如何在协作中学习
— 如何提高职业素养
辅导下属成长的方法
— 建议的三个辅导方向
— 标准的辅导步骤
— 实施辅导的若干方法与技巧
促进管理者相关能力提升有三个循环步骤
— 步骤一：发起/倡导
— 步骤二：提供必要的支持
— 步骤三：表彰先进分子

师资介绍
培训师：张诗信
知名管理专家，管理咨询公司创始人，EVAP（中国）研究院院长，GHR等知名机构战略合作专家，《培训管理地图（Training Management Map, TMM）》系列课程和《企业人才问题长效解决方案（Long-term Solutions to Enterprise Talent Issues）》系列课程的首席研发者和首席导师，东安电气、上虹货架等多家超速成长型企业的首席人才顾问。
张老师有16年从事企业管理的职业经历，曾在顶尖跨国公司和国内一流巨型上市公司担任高管，另有10年在咨询和培训业从事管理、教学和咨询服务的工作经历。代表著作：《第四次营销浪潮》、《成就卓越的培训经理》、《员工成长曲线》等。
张老师迄今已为上百家企业提供了满意的管理咨询和培训服务，部分客户如下：
高校：清华大学 / 中山大学 / 浙江大学 / 上海交通大学 / 武汉大学 等
外企： NIKE（耐克） / IKEA（宜家） / Adidas（阿迪达斯） / Reebok（锐步） / Wal-Mart（沃尔玛） / Disney（迪斯尼） / AVON（雅芳） / Amway（安利） / 益海·嘉里 / 联合利华 / FLA（美国公平劳动协会）/ 豪森制药 / 美卓造纸 等
民企：田氏化工 / 龙大食品 / 复旦复华 / 紫光食品 / 兴发铝材 / 华坚鞋业 / 宗申摩托 / 白云电器 / 仁福科技 / 杰士邦 / 中海达 / 海得新能源 / 京东商城 / 东安电气 / 特步体育 / 天丰集团 / 上虹企业 / 思念食品 等
国企：上海大学生创业基金会 / 宁波市人力资源服务中心 / 南方航空 / 海南航空 / 深圳航空 /中石油 / 武汉钢铁 / 南方电网 / 广东移动 / 广西移动 / 深圳华侨城 / 江苏农科院 / 江苏交科院 / 湖南中烟 / 航天科工集团 / 西上海集团 / 深圳航空 等

辅导师：王学敏
组织管理与人力资源专家，上海交通大学MBA；管理咨询公司合伙人，EVAP资深项目总监。《培训管理地图（Training Management Map, TMM）》系列课程和《企业人才问题长效解决方案（Long-term Solutions to Enterprise Talent Issues）》系列课程的参与研发者及核心导师。
王老师有6年企业管理实践经历和9年管理咨询与培训服务经验,曾负责通用管理类及企业学习类培训产品的深度研发工作,并在为多家企业提供管理项目咨询、培训方案策划及项目交付落地服务的工作实践中积累了丰富的实战经验。
王老师具备哲学、心理学、经济学、组织行为学及人力资源管理等多学科的深厚理论功底, 深谙组织管理与员工发展之道,其主编的《人力资源管理》一书迄今已出版至第三版,是“复旦卓越•21世纪管理学系列”的首选用书。
王老师参与咨询或培训服务过的客户主要有：
网易/ 韦博国际英语/ 顺网科技/ 国家核电/ 横店进出口/ 横店照明/ 慈溪进出口/ 长江集团/ 安邦咨询 / 静安体育局 / 移动（深圳）/ 传化集团 / 金茂集团 / 贝因美 / 报喜鸟集团（宝鸟服饰）/ 华东计算所/中荷人寿/万达集团/复旦复华/桦清科技/ 广泽投资/ 起凡游戏/ 蓝光科技/ 杭州联合银行 / 多利农庄/ 雪榕生物/ 畅唐科技/ 东安电气/ 天丰集团/ 河南高速公路/ 体验营销/ 思念食品 等