人才梯队建设卓越能力特训总裁班

每次限额10家企业参加 每家企业人数不少于四人最佳或以上均可，企业总裁、副总裁、人力资源总监、人力资源部经理（最佳学习团队组合，缺一不可）

学习目标：学习团队在培训时即建立企业自己的人才梯队建设体系
树立全员重视人才、培养人才、用好人才的战略思维；
掌握企业缺什么人才，应建立什么人才梯队的方法；
掌握人才盘点技术，摸清谁是管理人才/骨干人才/一般员工/问题员工;
掌握企业最核心的五大人才梯队建设方法——管理岗位人才梯队建设（基于岗位）、、管理人才后备梯队建设（基于人才）、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）、技能类人才梯队建设（基于专业）、通道层级人才梯队建设（基于层级）。
能运用管理岗位评估技术、管理岗位继任候选人甄选技术、管理岗位继任人甄选技术；
能运用管理岗位评估技术、管理岗位继 任候选人甄选技术、管理岗位继任人甄选技术；
能运用技能类人才甄选评估模型设计技术、技能类人才考核评估技术；
掌握、运用人才梯队资源库人才培养方法设计和管理技巧；

一、关于《人才梯队建设卓越能力特训》
人才梯队建设和思八步法由著名人才战略/人力资源管理专家钟博士创立。
2011年12月，钟博士编写、出版了《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，58万字），在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以步骤、方法和工具为主要内容，以企业人才梯队建设实际案例为实证，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用，是企业实现人才战略和人才需求的最佳解决方案。
在此基础上，钟博士根据多年在中国移动集团、中国建设银行、中国工商银行、济民可信集团、香港九龙仓集团、上海宝龙集团等大中型企业的人才梯队建设实践经验，从2011年开始，经历8个月时间，独立开发了适合外资企业、国有企业、民营企业进行人才梯队建设的原创培训课程，本课程以步骤、方法、工具和案例为主，对大中小型企业做好人才战略——人才梯队建设具有很强的实操作用。
二、关于咨询式培训
（一）什么是咨询式培训
所谓“咨询式培训”，是相对于传统的培训来说，又被称为顾问式培训。是指培训公司作为外部顾问介入企业内部，首先要与企业商讨他们存在的问题及原因，进行培训需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、方案有哪些、可能有哪些困难等等，做到了如指掌。由此确定培训内容，而且完全按照该企业的个性问题设计培训提纲，运用案例。评估贯穿了整个培训环节，解决企业的实际问题是整个培训的核心。 
它的要点在于根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案之后，通过针对性的培训一步一步帮助企业达到能够操作的水平，一步步实现企业预期的战略。通过咨询式培训达到：第一，传递知识；第二，提高能力；第三，解决问题。
（二）咨询式的人才梯队建设培训
目标：建立企业人才梯队管理体系
1. 咨询式培训程序：
第一步：人才梯队建设技能讲解；
第二步：企业设计人才梯队建设体系；
第三步：专家深入了解企业现状和战略规划；
第四步：企业、专家深入交流讨论，提出修改意见；
第五步：企业再次调整人才梯队建设体系；
第六步：企业、专家第二次讨论，提出修改意见；
第七步：企业第二次调整方案；
第八步：专家第三次审核，定稿；
第九步：专家提出人才梯队建设体系实施意见。
三、咨询式人才梯队建设培训成果
最多可以达到35项成果：
1.《企业人才梯队建设体系设计》；
2.《关键岗位评估模型》；
3.关键岗位人才梯队建设（可能的选项）
《关键岗位继任候选人评估模型设计》；
《关键岗位继任候选人甄选测评体系设计》；
《关键岗位继任候选人/继任者培养需求分析与设计》
《关键岗位继任候选人/继任者培养方法设计》；
《关键岗位继任者选拔评估模型设计》；
《关键岗位继任者选拔测评体系设计》
4. 管理岗位人才梯队建设（可能的选项）
《管理岗位继任候选人评估模型设计》；
《管理岗位继任候选人甄选测评体系设计》；
《管理岗位继任候选人/继任者培养需求分析与设计》
《管理岗位继任候选人/继任者培养方法设计》；
《管理岗位继任者选拔评估体系设计》；
《管理岗位继任者选拔测评模型设计》
5. 关键后备人才梯队建设（可能的选项）
《关键人才盘点评估模型设计》；
《关键人才选拔测评体系设计》；
《关键人才培养需求分析与设计》
《关键人才培养方法设计》；
《关键人才继任选拔评估模型设计》；
《关键人才继任选拔测评体系设计》
6. 技能类人才梯队建设（可能的选项）
《技能类储备候选人评估模型设计》；
《技能类储备候选人甄选测评体系设计》；
《技能类储备人才培养需求分析与设计》
《技能类储备人才培养方法设计》；
《技能类继任者选拔评估模型设计》；
《技能类继任者选拔测评体系设计》
7. 通道层级人才梯队建设（可能的选项）
《人才职业发展通道设计》
《通道层级储备候选人评估模型设计》；
《通道层级储备候选人甄选测评体系设计》；
《通道层级储备候选人/晋级者培养需求分析与设计》
《通道层级储备候选人/晋级者培养方法设计》；
《通道层级晋级者选拔评估体系设计》；
《通道层级晋级者选拔测评模型设计》
8.《企业人才梯队培养管理办法》
9.《企业人才梯队建设管理制度》
五、【课程大纲】：
第一讲：企业发展与人才梯队建设
课程内容
一、企业发展与人才战略
二、员工管理的最新阶段—人才管理
三、实现人才战略的重要举措——人才梯队建设
四、企业战略与人才梯队体系设计的关系
五、人才梯队体系设计——企业最核心的五大人才梯队建设
1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4. 技能类人才梯队建设（基于专业）
5.通道层级人才梯队建设（基于层级）
六、最先进的人才梯队建设和思八步法介绍
案例赏析1：著名企业的人才梯队体系
实战演练1：学员企业人才梯队体系设计，设计成果钟博士点评、审核、定稿
主要成果
1.《企业人才梯队建设体系设计》
第二讲：关键岗位人才梯队建设
课程内容
一、关键岗位评估与确认
1．什么是企业的关键岗位？
2．关键岗位评估模型设计
3．关键岗位评估范围与评估方法设计
案例赏析2：著名企业的关键岗位
实战演练2：关键岗位评估, 演练结果钟博士点评
二、关键岗位继任候选人评估模型设计与甄选
1．什么是关键特质?
2.关键特质提炼方法、步骤、工具和表单
案例赏析3：著名企业的关键特质
实战演练3：关键特质提炼, 演练结果钟博士点评
3．领导力在人才甄选中的重要性和的构成
4.领导力提炼的主要特点
案例赏析4：著名企业的领导力模型
5.任职资格要求设计
6．以往工作绩效要求设计
7.设计继任岗位候选人评估模型
8．测评方法和测评工具选择的要点
9.人才测评方法和工具参考资料
案例赏析5：关键特质、领导力模型测评方法设计案例
实战演练4：测评方法设计, 演练结果钟博士点评
10．候选人测评与甄选步骤，制作人岗匹配分析图
三、关键岗位继任人甄选
1．关键岗位继任人甄选评估模型设计
2．关键岗位继任人甄选步骤和方法
3.形成关键岗位继任计划表
案例赏析6：著名企业的关键岗位继任人甄选
实战演练5：学员企业关键岗位人才梯队建设方法设计，设计后钟博士点评、审核、定稿
主要成果
1.《关键岗位评估模型设计》
2. 《关键岗位继任候选人评估模型设计》
3.《关键岗位继任候选人甄选测评体系设计》；
4.《关键岗位继任候选人/继任者培养需求分析与设计》
4.《关键岗位继任者选拔评估模型设计》；
5.《关键岗位继任者选拔测评体系设计》
第三讲：关键人才后备梯队建设
课程内容
一、认识战略人才盘点
1.什么是战略人才盘点？
2.人才盘点的目的与意义
3.什么是关键人才？
二、人才盘点前的准备
1.战略梳理
2.组织文化
3.高层意愿
4.人力资源管理体系
三、确定盘点范围
1．按层级划分盘点范围
2. 按业务划分盘点范围
四、设计人才盘点评估模型
1.人才盘点评估模型设计方向
2.设计人才盘点评估模型
3.人才盘点测评方法与测评工具设计
五、人才盘点实施
1.人才盘点角色分工
2.现有员工基本情况摸底
3.管理者是人才盘点的重要参与者
4.人才盘点的方法和步骤
5.召开人才盘点会议
六、谁是关键人才？
1.四种类型员工分类方法
2．确定关键人才
3.绘制人才地图
案例赏析7：著名企业的人才盘点实施
实战演练6：企业人才盘点方法设计，设计后钟博士点评、审核、定稿
主要成果
1. 《关键人才盘点评估模型设计》；
2.《关键人才选拔测评体系设计》；
3.《关键人才培养需求分析与设计》
4.《关键人才继任选拔评估模型设计》；
5.《关键人才继任选拔测评体系设计》
第四讲：管理岗位继任人才梯队建设
课程内容
一、管理岗位人才梯队的类别
二、设计继任候选人评估模型
1．管理岗位继任候选人评估特点
2．设计继任岗位候选人评估模型
3．测评方法和测评工具选择的要点
4．候选人测评与甄选步骤，制作人岗匹配分析图
三、管理岗位继任人甄选
1．管理岗位继任人甄选评估模型设计
2．管理岗位继任人甄选步骤和方法
案例赏析8：著名企业的管理岗位人才梯队设计
实战演练7：管理岗位人才梯队建设方法设计，设计后钟博士、点评、审核、定稿
主要成果
1. 《管理岗位继任候选人评估模型设计》；
2.《管理岗位继任候选人甄选测评体系设计》；
3.《管理岗位继任候选人/继任者培养需求分析与设计》
4.《管理岗位继任者选拔评估体系设计》；
5.《管理岗位继任者选拔测评模型设计》
第五讲：专业技术人才梯队建设
课程内容
一、技能类人才储备候选人评估
1．设计技能类人才梯队甄选评估模型
2. 测评方法和测评工具选择的要点
3. 候选人测评与甄选方法
4. 候选人测评和甄选方法与步骤
二、技能类人才培养结果评估考核
1．设计评估考核模型
2. 测评方法和测评工具选择的要点
3.落选人员的激励方法
案例赏析9：著名企业的技能类人才梯队设计
实战演练8：企业技能类人才梯队建设方法设计，设计后钟博士、点评、审核、定稿
主要成果
1.《技能类储备候选人评估模型设计》；
2.《技能类储备候选人甄选测评体系设计》；
3.《技能类储备人才培养需求分析与设计》
4.《技能类继任者选拔评估模型设计》；
5.《技能类继任者选拔测评体系设计》
第六讲：通道层级人才梯队建设
课程内容
一、职业发展通道设计
二、通道层级人才储备候选人评估
1．设计通道层级人才梯队甄选评估模型
2. 测评方法和测评工具选择的要点
3. 候选人测评与甄选方法
4. 候选人测评和甄选方法与步骤
二、通道层级人才培养结果评估考核
1．设计评估考核模型
2. 测评方法和测评工具选择的要点
3.落选人员的激励方法
案例赏析10：著名企业的通道层级人才梯队设计
实战演练9：企业通道层级人才梯队建设方法设计，设计后钟博士、点评、审核、定稿
主要成果
1.《职业发展通道设计》
2.《通道层级储备候选人评估模型设计》；
3.《通道层级储备候选人甄选测评体系设计》；
4.《通道层级储备候选人/晋级者培养需求分析与设计》
5.《通道层级晋级者选拔评估体系设计》；
6.《通道层级晋级者选拔测评模型设计》
第七讲：人才梯队培养方法设计与应用
课程内容
一、人才梯队培训需求分析
1. 资源库人才培训与一般人员培训的不同点
2. 关键岗位人才梯队培训需求分析的特点
3.关键人才后备梯队培训需求分析的特点
4. 管理岗位人才梯队培训需求分析的特点
5.技能类储备人才培训需求分析特点
案例赏析11：著名企业的人才培养体系
二、人才梯队培训计划制订
1. 人才梯队培训目标的特点
2. 人才梯队培训计划的类别
三、梯队人才培养方法设计
1. 十四种人才培养方法介绍
2. 关键岗位人才梯队培养方法设计
3. 关键人才培养方法设计
4. 管理岗位人才梯队培养方法设计
5. 技能类人才梯队培养方法设计
案例赏析12：著名企业的人才培养方法
实战演练10：人才培养方法设计，演练后钟博士点评
6. 重要的人才梯队培养方法应用
——导师制的方法、步骤和管理
——导师制管理办法、工具和表单
案例赏析13：著名企业的导师制人才培养方法
实战演练11：学员企业的导师制方法设计，演练后钟博士点评
——行动学习法的方法、步骤和管理
——行动学习法的管理办法、工具和表单
案例赏析14：著名企业的行动学习人才培养方法
实战演练12：学员企业的行动学习方法设计，演练后钟博士点评
——轮岗的方法、步骤和管理
——轮岗的管理办法、工具和表单
案例赏析15：著名企业的轮岗人才培养方法
实战演练13：学员企业轮岗方法设计，演练后钟博士点评
——读书会的方法、步骤和管理
——读书会的管理办法、工具和表单
案例赏析16：著名企业的读书会人才培养方法
实战演练14：学员企业读书会方法设计，演练后钟博士点评
四、人才梯队建设培养管理制度设计
1.人才培养管理制度的组成和结构
2.人才培养管理制度的重点部分
案例赏析17：著名企业的人才培养管理制度
实战演练15：学员企业人才培养管理制度设计，设计后钟博士点评、审核、定稿
主要成果
1. 《关键岗位继任候选人/继任者培养方法设计》；
2. 《关键人才培养方法设计》；
3. 《管理岗位继任候选人/继任者培养方法设计》；
4. 《技能类储备人才培养方法设计》；
5．《通道层级储备候选人/晋级者培养方法设计》；
6.《企业人才梯队建设培养管理制度》
附：人才梯队建设管理制度设计
课程内容
一、人才梯队建设职责分工
二、人才梯队建设管理内容
三、人才培养工作管理
四、思维激荡——人才发展（人才的激励机制、人才留住机制、人才职业发展）
案例赏析18：著名企业的人才梯队建设管理
实战演练16：学员企业人才梯队建设管理制度设计，演练后钟博士点评、审核、定稿
主要成果
1《企业人才梯队建设管理制度》

【讲师介绍】 钟博士
人才梯队建设中国第一人，中国人才战略学院院长；
必博（中国）最资深的人才梯队建设专家
新南威尔士大学工商管理博士DBA、清华大学总裁班教授；
清华大学总裁班讲师
500多场大型公开班
全国管理咨询师考试辅导班讲师
国际职业经理人认证辅导班讲师
全国人力资源管理师一级考试辅导班讲师
核心专长：企业战略管理、人力资源管理、人才梯队建设、管理人才培养、领导力培养；
二十多年工作经验，曾任西门子、台湾宝岛眼镜集团、北京恒信移动集团等著名企业的高级管理职务；
GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、香港和记黄埔、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；
著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、人才梯队建设、领导力建设等咨询项目服务；
【部分培训客户】
院校：清华大学、北京大学、复旦大学、厦门大学、中山大学、浙江大学、武汉大学、福建省属高校等。。。。。。
烟草行业：云南烟草公司、云南烟叶复烤公司、福建烟草公司、云南中烟、福建中烟、湖北中烟、湖南中烟。。。。。。
通信行业：北京移动公司、湖北移动公司、四川移动公司、山东移动公司、湖南移动公司、贵州移动公司、山西、移动公司、河北移动公司等。。。。。
金融行业：中国建设银行总行及各地分行、工商银行总行及各地分行、中国银行、中国农业银行及各地分行、中国邮政储蓄银行及各地分行。。。。。。
电子科技行业：GE杭州公司、西门子、戴尔、华为、海尔、联想、恒信科技、宏泰集团、三安光电集团、柯美电子科技。。。。。。
房地产行业：深圳万科、上海宝龙集团、香港九龙仓集团、福建海晟房地产、厦门市土地开发总公司、厦门建发集团。。。。。。
医药行业：养生堂集团、江西济民可信集团、香港金日集团、仁和药业集团、香港奥元医院投资集团。。。。。。
物流行业：美国马士基、上海港务物流集团、厦门港务集团、佐川急便。。。。。。
生产行业：杭州万向集团、福建三钢集团、三星重工、东南汽车、金龙汽车、福建船舶重工集团、海源机械集团、元谷绿色科技、一帆重工。。。。。。
服饰行业：红豆集团、七匹狼、雅戈尔。。。。。。