产品全生命周期管理

企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、LMT经理等。

 了解产品全生命周期管理的价值和意义，学习和理解产品全生命周期管理的整体框架和思路。
 学习和理解产品全生命周期管理的运行机制和绩效管理、终止管理的具体内容，了解如何进行生命周期管理。
 学习和理解产品全生命周期管理在IPD流程中的体现。
 掌握产品生命周期管理团队的组织结构，职责和团队运作方式，以及与各功能部门的关系。
 掌握IT系统在产品全生命周期中的应用。

1.1PD简介
1.1什么是产品？
1.2什么是研发管理？
1.3什么是IPD?
1.4研讨：目前我司在端到端的产品开发过程中存在哪些问题？
2.为什么要进行产品生命周期管理？
2.1产品生命周期管理的概念；
2.2目前产品生命周期管理存在的主要问题有哪些？
2.3生命周期管理的目的；
2.4研讨：目前我司在产品的生命周期阶段存在哪些问题？
3、什么是生命周期管理？
3.1产品的生命周期管理在IPD流程中的体现；
3.2产品生命周期管理需要什么样的组织支撑？
3.3生命周期管理的内容；
3.4产品生命周期管理与绩效管理的挂钩
3.5产品生命周期管理的范围；
3.6生命周期管理的对象-产品终止管理（市场、制造、采购）；
3.7研讨：参考业界优秀实践，我司的生命周期阶段的目的应该是什么？包括哪些业务？
4、生命周期怎么管理？
4.1产品生命周期管理的框架；
4.2生命周期阶段的主要活动；
4.3产品管理如何分类？
4.4驱动生命周期管理例行运作的关键机制；
4.5研讨：我司的产品类型是什么？
4.6针对不同产品类型，生命周期阶段的关注重点分别是什么？
4.7生命周期的计划管理
4.7.1生命周期策略和计划
4.7.2产品开发团队如何向生命周期管理团队移交
4.7.3生命周期管理计划
4.8生命周期的绩效管理
4.8.1生命周期绩效管理的主要活动
4.8.2生命周期绩效管理活动描述
4.8.3生命周期绩效管理的目的
4.8.4绩效管理关注的指标
4.8.5绩效管理重点要分析的业务领域
4.8.6销售收入透视--收入确认原则
4.8.7销售收入--收入分类
案例：设备收入确认判断(无需安装验收的设备)
4.8.8销售成本--销售成本构成
4.8.9盈利能力分析-财务如何与业务结合？
4.8.10规模与成长--产品增长特征分析
4.8.11产品盈利特征分析
4.8.12不同产品类型关注的重点（Marketing和行销）
4.8.13绩效管理－不同产品类型关注的重点（制造）
4.8.14绩效管理－不同产品类型关注的重点（采购）
4.8.15绩效管理－不同产品类型关注的重点（服务）
4.8.16研讨议题：
• 参考业界实践，我司的生命周期绩效管理流程应该如何？
• 针对不同产品类型，在生命周期绩效管理方面，相关功能领域的关注重点分别是什么？
4.9生命周期终止管理
4.9.1生命周期终止管理的主要活动
4.9.2什么时候评估生命周期终止？
4.9.3监控产品市场表现-看是否要退市
4.9.4监控产品财经表现-看是否要退市
4.9.5监控公司发展策略-看是否要退市
4.9.6生命周期终止决策评审（EOXDCP）
4.9.7生命周期终止决策评审要素-IPMT使用
4.9.8分层终止决策评审机制
4.9.10版本终止/切换决策、授权体系
4.9.11产品终止管理规范图示
4.9.12管理停止营销（EOM）包括：管理营销表现并准备停止营销阶段、执行停止4.9.13营销阶段、清理基础架构阶段
4.9.14管理停止生产(EOP)包括：管理生产表现和准备停止生产，执行停止生产，清理基础架构。
4.9.15管理停止服务（EOS）包括：管理服务表现并准备停止服务阶段、执行停止服务并清理基础架构阶段
4.9.16停止销售/服务信息与客户的沟通
4.9.17终止/切换管理－版本切换流程、PCN与终止管理的关系
4.9.18软件版本生命周期规则
4.9.19软件版本终止管理原则
4.9.20软件版本终止决策团队
4.9.21硬件版本切换的操作建议
4.9.22研讨议题：
– 参考业界实践，我司的生命周期终止管理包括哪些方面？有什么要求？
– 何时进行生命周期终止决策？
– 如何进行生命周期终止管理？
– 版本终止如何决策？
5、谁来管理生命周期？
5.1生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团队中的位置；
5.2生命周期管理团队（LMT）组成及其职责；
5.3生命周期管理团队（LMT）中个代表主要活动；
5.4生命周期管理团队的整体方案；
5.5研讨议题：
5.5.1我司的生命周期管理组织应该如何构建？职责如何？
5.5.2生命周期管理团队如何运作？
5.5.3公司管理团队如何关注生命周期管理？
6、功能部门如何支撑生命周期管理？
6.1 LMT技术服务扩展组组成；
6.2 LMT采购代表与功能部门的关系；
6.3 LMT制造扩展组组成及职责；
6.4 研讨：公司各功能部门如何参与生命周期管理？
7、如何实施生命周期管理优化？
7.1实施管理优化的总体思想；
7.2产品生命周期管理试点的建立、目的、内容和策略；
7.3建立试点计划(关键里程碑)；
7.4如何建立试点沟通机制；
7.5研讨：生命周期管理优化如何开展？
8、生命周期的IT支撑
8.1 IT系统对产品全生命周期管理的重要性；
8.2公司级IT应用架构如何规划？
8.1 IPD IT应用架构—支撑EOX决策和绩效管理；
8.2 LTC IT 应用架构---支撑销售和服务绩效管理；
8.3 ITR IT应用架构-支撑服务绩效管理；
8.4 研讨：IT如何支撑生命周期管理？
8.5附件：生命周期绩效分析报告模板；
8.6生命周期终止决策模板；

刘红革
薄云咨询首席顾问、研发管理资深专家
原华为IPD第一任项目经理
IPD资深专家、 研发成本管理专家
华为IFC财经变革小组核心成员
智能业务部副总裁
质量、成本、运作管理部部长
 工作经历：
15年华为工作经验，9年通信设备和软件产品开发及管理经验，7年研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。在华为担任过高级软件开发工程师、系统工程师、开发项目经理、产品经理、业务软件产品线数据库及万维通产品开发部门总监、智能业务部副总经理，原华为IPD第一任项目经理、中央研究部质量、成本、运作管理部部长等职位。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。
 咨询能力
作为项目总监负责了星网锐捷（SP/BP）、中国电子科技集团第29所（流程体系建设）、迈瑞生物医疗（研发运营）、海康威视（市场体系）、昊特新能源（IPD）等不同行业客户的咨询项目，并都签订了二期的咨询项目。
 主讲课程
《产品成本管理》、《集成产品开发IPD》、《研发项目管理》、《产品生命周期》、《成功的产品经理》等课程