« 建立培训学习小组，开启融冰之旅 « 识别学员演练项目，以便后续学以致用 « 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性 « 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整 l 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础 l 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容 l 识别研发项目管理过程中的管理难题 n 为什么研发项目总是延迟 n 为什么需求总是在变化 n 为什么计划不如变化快 n 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 l 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目 n 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组 n 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用 n 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定 n 了解学员关于本课程的关注点 2、理解研发项目管理的平衡思想（1H）
« 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区 « 体会项目管理的平衡管理理念 l 什么是项目，研发项目基本特征 l 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？ l 什么叫项目管理 l 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？ l 三个三角形，9个纬度 n 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。 n 质量、时间、成本、范围之间的平衡。 n 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。 l 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？ n 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。 n 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 l 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？ l 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。 3、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
« 理解产品开发流程与项目管理之关系 « 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值 « 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础 l 为什么把产品开发流程结构化 l 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） l 产品开发的阶段划分、举例 l 产品开发流程的文件体系 l 产品开发流程结构化的几个常见问题 l 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 l 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？ l 产品开发流程与项目管理的关系 l 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 l 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 l 场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？ l 案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。 4、系统化的项目管理全过程（6Hs）
« 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 « 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法 « 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标 l 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾） l 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目 l 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） l 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 l 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 l 项目过程与产品开发流程之间的关系 l 启动过程 n 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则 n 什么才是合理的目标——有挑战性的目标 n 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。 n 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型） n 选择合适的产品开发流程——生命周期模型 n 建立项目团队，明确项目成员职责 n 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 n 项目开工会 n 场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？ l 计划过程 n 为什么要制定计划 n 计划制定的原则 n 项目计划 vs. 项目进度计划 n 进度计划制定的过程 ◇ 第一步：活动定义（WBS） ◇ 第二步：活动排序（PERT） ◇ 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等） ◇ 第四步：制定进度计划 ◇ 第五步：进度计划控制 n 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则 n 场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。 n 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 ◇ 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用 n 任务时间的估计和计算 n 对高度不确定性任务时间的估算 n PERT、关键路径和GANNT n 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 n 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？ n 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 ◇ 举例：MS Project进度计划 ◇ 举例：某金融安全产品的完整项目计划 l 控制过程 n 场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？ n 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ n 计划的分层实施与分层控制 n 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 n 如何表示项目状态——项目参数 n 控制理论：控制图 n 控制手段介绍 n 里程碑管理 ◇ 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？ ◇ 里程碑的特点 ◇ 如何设置里程碑 ◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理 n 项目报告 ◇ 周/双周报 ◇ 月度报告 ◇ 阶段报告 ◇ 里程碑报告 ◇ QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 n 度量数据：定量项目控制 n 变更控制：偏差申请、变更跟踪 n 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ n 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推 n 决策评审与例外管理 n 挣值管理 n 问题分析工具 l 收尾过程 n 项目正常关闭 n 项目非正常关闭 n 举例：经验教训总结 n 案例分析——项目总结报告 5、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
« 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 « 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 « 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 l 项目的组织形式 l 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 l 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 l 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题 l 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层） l 如何组建产品开发团队 l IPD之PDT团队介绍 l 项目经理的角色和职责 l 项目核心组成员的角色和职责 l 项目外围组成员的角色和职责 l 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 l 引导者的角色和职责 l 研发项目经理应具备的技能 l 研发项目经理的素质特征和性格特征 l 项目经理如何培养所需要的能力 l 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题 6、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
« 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 « 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 l 估计的意义：为什么要进行估计？ l 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？ l 估计对象：对什么进行估计？ l 估计对象之间的关系 l 估计的方法 l 估计时点：何时进行估计？ l 宽带德尔菲方法的估计过程 l 三点估计法的估计过程 l 选择不同估计方法的依据 l 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计 l 案例分析——两个命运截然不同的项目经理 7、研发项目风险管理（1H）
« 建立对研发风险的正确认识 « 了解风险管理的实践过程 « 通过大量案例，掌握风险应对方法 l 风险管理的意义与过程 l 风险类型 l 风险性质 l 风险优先级 l 风险管理的步骤 l 风险识别 l 风险分析 l 风险相应措施 l 风险监控 l 风险跟踪矩阵 l 风险管理的实践与经验 l 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析 l 案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险 l 案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？ 8、项目经理意识（0.5H）
« 深刻理解项目经理的价值 « 体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献 l 项目经理是什么 l 项目经理的计划意识 l 项目经理的团队意识 l 项目经理的流程意识 l 项目经理的资源意识 l 项目经理的职业素养 l 项目经理的市场意识 l 项目经理的知识产权意识
培训师介绍
刘 铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士 国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目 17年产品开发、产品管理经验 7年研发管理咨询与培训经验 讲师背景 10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。 8年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程 l 面向企业高层（体系类）： 集成产品开发（IPD）体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作 l 面向产品管理人员（产品管理类）： 成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理 l 面向研发管理人员（研发管理类）： 产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理
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培训受众:
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程收益:
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体学习领域：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握
掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Dephi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。
课程大纲
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
1、开场（1H）
« 建立培训学习小组，开启融冰之旅
« 识别学员演练项目，以便后续学以致用
« 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
« 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
l 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
l 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
l 识别研发项目管理过程中的管理难题
n 为什么研发项目总是延迟
n 为什么需求总是在变化
n 为什么计划不如变化快
n 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
l 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
n 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
n 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
n 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
n 了解学员关于本课程的关注点
2、理解研发项目管理的平衡思想（1H）
« 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
« 体会项目管理的平衡管理理念
l 什么是项目，研发项目基本特征
l 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
l 什么叫项目管理
l 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
l 三个三角形，9个纬度
n 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
n 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
n 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
l 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
n 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
n 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
l 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
l 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
3、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
« 理解产品开发流程与项目管理之关系
« 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
« 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
l 为什么把产品开发流程结构化
l 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
l 产品开发的阶段划分、举例
l 产品开发流程的文件体系
l 产品开发流程结构化的几个常见问题
l 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
l 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
l 产品开发流程与项目管理的关系
l 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
l 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
l 场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
l 案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
4、系统化的项目管理全过程（6Hs）
« 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
« 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
« 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
l 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
l 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
l 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
l 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
l 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
l 项目过程与产品开发流程之间的关系
l 启动过程
n 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
n 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
n 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
n 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
n 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
n 建立项目团队，明确项目成员职责
n 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
n 项目开工会
n 场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
l 计划过程
n 为什么要制定计划
n 计划制定的原则
n 项目计划 vs. 项目进度计划
n 进度计划制定的过程
◇ 第一步：活动定义（WBS）
◇ 第二步：活动排序（PERT）
◇ 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
◇ 第四步：制定进度计划
◇ 第五步：进度计划控制
n 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
n 场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
n 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
◇ 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
n 任务时间的估计和计算
n 对高度不确定性任务时间的估算
n PERT、关键路径和GANNT
n 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
n 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
n 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
◇ 举例：MS Project进度计划
◇ 举例：某金融安全产品的完整项目计划
l 控制过程
n 场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
n 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
n 计划的分层实施与分层控制
n 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
n 如何表示项目状态——项目参数
n 控制理论：控制图
n 控制手段介绍
n 里程碑管理
◇ 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
◇ 里程碑的特点
◇ 如何设置里程碑
◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理
n 项目报告
◇ 周/双周报
◇ 月度报告
◇ 阶段报告
◇ 里程碑报告
◇ QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
n 度量数据：定量项目控制
n 变更控制：偏差申请、变更跟踪
n 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
n 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
n 决策评审与例外管理
n 挣值管理
n 问题分析工具
l 收尾过程
n 项目正常关闭
n 项目非正常关闭
n 举例：经验教训总结
n 案例分析——项目总结报告
5、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
« 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
« 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
« 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
l 项目的组织形式
l 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
l 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
l 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
l 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
l 如何组建产品开发团队
l IPD之PDT团队介绍
l 项目经理的角色和职责
l 项目核心组成员的角色和职责
l 项目外围组成员的角色和职责
l 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
l 引导者的角色和职责
l 研发项目经理应具备的技能
l 研发项目经理的素质特征和性格特征
l 项目经理如何培养所需要的能力
l 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
« 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
« 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
l 估计的意义：为什么要进行估计？
l 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
l 估计对象：对什么进行估计？
l 估计对象之间的关系
l 估计的方法
l 估计时点：何时进行估计？
l 宽带德尔菲方法的估计过程
l 三点估计法的估计过程
l 选择不同估计方法的依据
l 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
l 案例分析——两个命运截然不同的项目经理
7、研发项目风险管理（1H）
« 建立对研发风险的正确认识
« 了解风险管理的实践过程
« 通过大量案例，掌握风险应对方法
l 风险管理的意义与过程
l 风险类型
l 风险性质
l 风险优先级
l 风险管理的步骤
l 风险识别
l 风险分析
l 风险相应措施
l 风险监控
l 风险跟踪矩阵
l 风险管理的实践与经验
l 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
l 案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
l 案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
8、项目经理意识（0.5H）
« 深刻理解项目经理的价值
« 体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献
l 项目经理是什么
l 项目经理的计划意识
l 项目经理的团队意识
l 项目经理的流程意识
l 项目经理的资源意识
l 项目经理的职业素养
l 项目经理的市场意识
l 项目经理的知识产权意识
培训师介绍
资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
17年产品开发、产品管理经验
7年研发管理咨询与培训经验
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
8年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
l 面向企业高层（体系类）：
集成产品开发（IPD）体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作
l 面向产品管理人员（产品管理类）：
成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理
l 面向研发管理人员（研发管理类）：
产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理
本课程名称： 成功的研发项目管理
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