卓越统帅力：高层战略管理

卓越统帅力：高层战略管理
主讲专家：刘向明老师 2013 年11月15-16日 北京

【收费标准】4880元/人（含午餐费、资料费、证书费、茶点费等）
【参会对象】人力资源副总裁、副总经理、人力资源部总监、人事经理等
培训目标：
1. 知识丰富：全面认识企业管理的整体系统
2. 能力提升：提高系统思考能力和战略管理能力
3. 技能拓展：提高局部调整和系统控制的技能
第一章 认识篇：什么是战略管理
一、 整体战略
1. 目标管理：企业发展方向、业务领域
2. 内部协调管理：内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护
3. 企业文化管理：集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护
二 、职能战略
1. 组织管理：组织结构和运行机制设计、调整，决策权限和人事任免
2. 投资管理；资产与战略性投资管理
3. 绩效管理：目标分解、年度经营业绩指标下达与考核
4. 财务管理：集公司财务体系建设、人员派驻，信息、资金、内部审计等
5. 品牌管理：品牌战略，包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理
6. 人力资源管理：整体HR战略，人员培训、开发、绩效管理和员工治理
7. 资源效率管理：管理平台共享，包括专业技能支持、信息和职能共享，集中采购等
l 案例分析：三足鼎立——跨国公司的中国布局
第二章 目标篇：如何制定和管理集团的战略目标
一 、战略目标的构成
1. 使命：对外表述的企业长期存在的理由
2. 愿景：对内表述的企业发展的收益
3. 策略：经营方向和范围的表述
4. 章程：长期经营和日常运营的总体表述
5. 计划：达成使命的路径
6. 目标：量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述
二、 战略的层面
1. 长期战略：总体目标是什么？
2. 经营战略：做什么能达到目标？
3. 职能战略：怎么做那达到目标？
三 、发展战略
1. 外延式发展、内涵式发展
2. 成本优势战略、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略
3. 联盟与合作战略
四 、战略管理
1. 市场分析：顾客需求分析、顾客贡献分析
2. 竞争分析
a) 战略集团分析：在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团
b) 潜在对手分析
3. 资源分析
a) 价值链和利益相关者分析
b) 独有资源与核心能力分析
五、 战略管理工具：平衡计分卡
1. 平衡计分卡的四个维度
2. 战略地图与赢利模式
3. 从战略到作业管理
l 案例讲解：优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造
八年磨一剑——清华同方的战略坚持
第三章 机制篇：如何设计企业的组织结构
一 、组织结构的实质
1. 目标分解机制
2. 成果合并机制
3. 决策机制
4. 议事机制
l 案例讲解：文化差异——为什么东西方企业相互看不懂
二、 组织结构设的六个关键因素
1. 工作专门化：作业管理
2. 部门化：职能管理
3. 命令链：层级管理
4. 指挥跨度：边界管理
5. 集权与分权：决策管理
6. 正规化：常态管理
三 、组织结构的内容
1. 单位、部门和岗位的设置
2. 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
3. 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
4. 相关工作与成果：工作说明书、职位说明书、职能说明书
四 、组织结构的类型
1. 直线制：垂直领导，下属只接受一个上级的指令，主管承担所属单位的一切负责。
2. 职能制：专业指导，下属服从上级行政主管的指令，还服从上级专业职能机构的指令
3. 直线－职能制：也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
4. 事业部制：也叫斯隆模型，或联邦分权化，即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部，各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
5. 模拟分权制：介于直线职能制和事业部制之间的结构形式
6. 矩阵制：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，即为矩阵组织结构
五、 组织结构与职位设置
1. 管理的三个层次：决策、执行和操作
2. 跨层次的关键职位
a) 执行董事：决策层参与执行
b) 总监：执行层参与决策
c) 主管：执行层参与操作
l 案例讲解：合资公司的现代化改造
l 小组讨论：如何设计分公司的组织结构和职位
第四章 人员篇：战略人力资源管理
一 、什么是人力资源
1. KSA：知识、技能和能力
2. AMV：态度、动机和价值观
3. PSC：流程、结构和文化
4. 人才观与资源观的异同：以人为本的东方思维、以事为本的西方思维
二 、战略人力资源管理
1. 人员配置战略：企业需要什么样的人
2. 人员开发战略：管理人员从哪里获得
3. 生涯发展战略：晋升网络和晋升通道设计
三 、人员培训与管理开发
1. 培训体系建设：集团对子公司的技能输出
2. 开发体系建设：集团对子公司的能力输出
3. 内部咨询师与内部培训师的培养
四、 绩效管理
1. 目标管理：目标定义和目标分解
2. 过程管理：流程设计和反向分析
3. 作业管理：行为规范与标准化
4. 动机激励：外部动机与内部动机
5. 绩效反馈：关键绩效指标和绩效面谈
6. 绩效管理工具
a) KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标
b) MBO：Management By Object 目标管理
c) SOP：Standard Operation Procedure 标准操作程序
d) 360度评估
e) 胜任力模型及绩效评估
五、 员工治理
1. 相关劳动法规
2. 员工健康以及工作与生活的平衡
3. 奖惩与内部申诉
4. 内部举报
5. 员工满意度调查
l 案例讲解：HP中国区战略人力资源管理体系建设
第五章 资本篇：战略投资管理
一 、战略投资管理
1. 规模扩张型投资：并购与创建新公司
2. 多元扩张型投资：研发与创新
3. 绩效提升型投资：培训与人员开发
4. 效率提升型投资：业务流程再造与赢利模式分析
5. 资本收益型投资：控股、参股及风险投资
二 、资本运营管理
1. 资本运作模式与管理
a) 项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资
b) 实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式
2. 并购重组
a) 并购重组机会识别
b) 并购重组方案选择
3. 产权结构
三、 财务战略管理
1. 财务战略的选择

a) 扩张型
b) 谨慎型

2. 财务战略与其他职能战略的协调
3. 财务职能组织架构
4. 财务信息管理
5. 数据转换与管理决策支持
l 案例讲解：华润布局中国啤酒业
第六章 文化篇：文化体系建设及维护
一 、企业文化的类型
1. 内在文化与外化文化
2. 绩效文化与人际文化
3. 强性文化与多元文化
二 、企业文化的构成
1. 理念层：价值观、使命和愿景
2. 概念层：外化标识、口号、榜样和内部语言
3. 行为层：自我行为、工作行为和人际行为
三 、集团文化的建设与维护
1. 战略解读
2. 员工调查
3. 标杆识别
四 、文化的注入与固化
1. 以价值观为基础的人员雇用
2. 新员工归化和引导
3. 人际关系和人际沟通规范
4. 工作行为规范
5. 管理行为规范
6. 企业文化建设的系统工具
a) 通用素质模型
b) 领导力素质模型
五 、企业文化对运营的贡献
1. 行为规范及员工成长效率
2. 管理规范及内部开发效率
3. 独有资源与核心能力
l 案例讲解：传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值
互动答疑

刘向明老师
人力资源管理资深专家、人事心理学专家
清华远程成都中心主任
清华继教院MBA总裁班特约教授
世界大学生组织职前培训顾问
SIFE大学生公益组织心理辅导专家
CCTV-2年度雇主调查评审专家
加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)
荷兰CBI管理学院工商管理学士
曾服务于：
GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理
沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理
梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理
授课风格：
句句入理，字字珠玑 高屋建瓴，从表及里，解决问题，系统渊博，风趣幽默。
部分内训经历：
思科《培训体系建设》
百安居《管理技能与领导能力》
诺基亚《管理开发及生涯规划》
华润集团《管理技能与领导能力》
长虹集团《组织效能管理》
分众传媒《培训体系建设》
长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》
林德集团《战略人力资源管理》
花王集团《组织效能管理》
远东集团《管理技能及领导能力》
建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》
中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》
置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》
通威集团《项目管理与体验营销》
百江投资《团队管理与领导技能》
天华投资《全面绩效管理》
深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》
蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》
四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。