研发绩效管理与员工激励高级实务

项目经理、研发经理、人力资源部、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等

学习研发绩效管理的系统方法与流程
学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
学习研发人员激励的有效手段与技巧
掌握提高研发团队效能的综合手段

课程背景
研发绩效管理中面临的主要问题：
1.研发工作不好量化，如何合理设定KPI？
2.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？
3.如何在研发内部建立团队考核的方法？
4.如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？
5.如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？
6.研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？
7.如何对研发人员进行有效的激励？
研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

课程大纲
第一部分 研发绩效管理概述
1.1人力资源管理大厦
1.2什么是绩效
1.3如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1.3.1绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
1.3.2绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
1.4为什么要进行绩效管理
1.4.1员工的困惑
1.4.2理的困惑
1.4.3对组织的回报
1.5研发绩效管理的独特性
1.5.1研发人员的特点
1.5.2研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）
1.5.3讨论：研发人员应该具备哪些素质？
1.5.4对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
1.5.5研发管理者的特点
1.6研发项目经理为什么难做
1.7讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
1.8绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
1.9绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
第二部分 研发绩效计划
2.1研发绩效计划的前提条件和参与人员
2.2绩效计划制定流程
2.2.1重新明确岗位职责
2.2.2选择、分解KPI到岗位
2.2.3确定各KPI的权重
2.2.4确定基本目标值和挑战目标值
2.2.5检查
2.3绩效计划示例
2.4业界优秀实践PBC介绍
2.4.1PBC是什么？
2.4.2为什么要推行PBC？
2.4.3如何制定PBC？
2.4.4制定的要求
2.5绩效目标之来源
2.6绩效目标之内容
2.6.1赢的承诺（WINNING）
2.6.2执行承诺（EXECUTION）
2.6.3团队承诺（TEAMWORK）
2.6.4目标、执行、团队间的关系
2.7绩效目标之衡量指标
2.8如何制定个人绩效承诺计划
2.9演练：运用PBC制定绩效目标
第三部分 研发绩效辅导
3.1实施绩效辅导的原因
3.1.1员工的收益
3.1.2管理者的收益
3.2实施绩效辅导的方式
3.2.1经常性指导
3.2.2定期回顾
3.3演练：如何辅导不同类型的人
第四部分 研发绩效考核
4.1绩效考核在绩效管理中的位置及作用
4.2绩效考核的流程
4.2.1获取对该系统的支持
4.2.2选择适当的评估工具
4.2.3选择评定者
4.2.4确定评估的时间安排
4.2.5保证评估公平
4.3人力资源部同研发主管之间的角色分工
4.4绩效考核的信息来源
4.5绩效考核关注点
4.6绩效考核的误区
4.7企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
4.8绩效考核案例讨论
4.9有效团队的要素
4.10团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
4.11研发项目开发团队考核的方法
4.12研发项目开发团队考核的指标
4.13设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）
4.14演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标
第五部分 研发绩效反馈
5.1研发人员有效沟通的障碍
5.2绩效沟通的基本原则
5.3绩效反馈的方法
5.4如何面对员工质疑或投诉
5.5案例讨论
5.6绩效沟通演练
第六部分 绩效考核结果运用
6.1绩效考核结果运用的领域
6.2研发薪酬的构成及特点
6.3研发薪酬制度的三个平衡
6.4薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
6.5如何根据绩效及任职资格调整薪酬
6.5.1研发人员的双重晋升机制
6.5.2技术任职资格等级划分
6.6任职资格认证与绩效考核之间的关系
第七部分 研发绩效考核指标体系设计
7.1 KPI的定义
7.2为什么要引入KPI
7.3 KPI的作用
7.4 KPI与目标的关系
7.5 KPI设计流程
7.5.1明确组织的战略和战略目标
7.5.2确定公司的KRA及KPI
7.5.3确定部门的关键职责及衡量指标
7.5.4将公司KRA及KPI分解到相关部门
7.5.5确定公司的核心流程及其KPI
7.5.6将流程KPI分解到相关部门
7.5.7对部门衡量指标进行筛选和确认
7.5.8制作各部门KPI管理表
7.6 平衡积分卡简介
第八部分 研发管理有效的激励措施
8.1激励的重要性（员工的需求与激励）
8.2你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）
8.3公司愿景和团队愿景关系
8.4团队远景设立（实战演练：远景设定）
8.5如何设立团队目标（MBO）
8.6目标激励作用与技巧
8.7授权管理与激励
8.8目标激励与执行
8.9如何强化激励（小狗与员工）
8.10公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？
8.11讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
8.12课程总结
8.13阅读书目推荐

杨飞讲师介绍
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
专业背景
杨飞老师，产品创新及研发管理领域的权威专家。现任中天华夏企业管理咨询有限公司董事长兼总经理、资深顾问、高级讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。
杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。杨飞老师对培训需求理解清晰，重点准确，方案具体，剖析深刻，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
擅长领域
产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发体系（IPD）》 、《从技术走向管理实战》、《研发项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产s品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与员工激励高级实务》等
部分咨询及培训客户
西门子(SMI)、思科（网迅）、松下•万宝、海尔电器、美的电器、许继集团、海格集团、中国电
信、工业及信息化产业部、杭州柏年、比亚迪股份、鲁西s化工、麦博电器、杭州干部管理学院、浙江省企业技术创新协会、中铁电化、顺洛电子、卓望数码、步步高通信、海洋王、元征科技、宁波方太厨房电器、五菱汽车、老板家电、小天鹅、创真软件、鑫诺通讯、百富计算机、五菱柳机动力、同洲电子、吉阳自动化、顺章电器、山东易创电子、深圳华普电子、通用五菱、长安汽车、理邦精密仪器、从兴电子、京信通信、握奇数据、新国都、华菱、上海BCD、东方网信、广电运通 海康威视、荣事达、浪潮通信等企业
客户评价摘录
第一次听杨飞老师的课程，相见恨晚！
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
收益匪浅！一直以为产品战略很虚，听了课终于明白这是一项非常务实的工作。
课程非常精彩，仿佛受过一次洗礼，看来要对产品管理体系重新审视了！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。