高绩效项目管理

项目经理，项目主管，项目总监，职能经理,企业高管，资深项目管理专业人士

课程收获：
掌握项目管理的方法、技巧和工具，应用于日常项目实践
学习高效的项目计划、执行和监控方法，实现高效的项目管理
获得一套实用的项目管理工具模板，立刻加以高效应用
建立项目管理网络，通过与其他项目管理人士互动获得启发
获得项目管理专家支持，对项目实际运营中的问题答疑解惑
赢得宝贵的交流机会，扩大自身的项目管理影响力

课程优势：
全方位学习方案，不仅仅是课堂授课：
各模块相互匹配，但内容相对独立：不管是想提升硬技能、软技能，还是全面提升，都可以通过灵活选择课程模块达到预期；
各模块之间、各模块之后安排有学习互动、研讨演练、应用分享、专家指导；一方面在模块学习后增进记忆，促进应用；另一方面，提供专家支持帮助学员将所学成功落地，改进实际项目绩效；
高素质课程组织：每个模块都会安排班主任，并根据学员行业、职位、地域组织学习小组，布置学习任务和课后练习，监督学以致用；
宝贵的交流机会：会根据学习情况、学员需求安排各种交流分享活动，如与著名院校MBA交流、企业访问、研讨会、沙龙等；
课程常年流动开班，各模块既相互关联，内容又相对独立：对于工作繁忙、时间不便的学员，有充分的选择余地；

此课程可累计7个PDU/天，参加全程系列课程总共为35个PDU。

模块一：项目管理实战应用（9.13-14）
第一单元 项目管理概述
当前项目环境
项目、项目管理概念
分组讨论：什么是成功的项目管理？
项目管理五大过程及其工作重点
小组实际操作：通天塔项目PK
项目生命周期及其四个关键组成部分
分组练习：实际项目的生命周期管理设计
第二单元 启动过程—良好的开始就成功了一半
什么是需求？---保证正确的项目方向
Want和Need的区别
需求挖掘---正确的基础
需求确认---保证客户满意度
需求管理---高效的需求变更
小组讨论：什么才是真正满足客户需求？
项目章程的作用和意义
公司关注什么样的项目？
项目章程的主要内容
角色扮演：实际项目章程审批模拟
制定高效的项目目标
SMART原则
项目的三重约束
项目经理的管理艺术：Balance技巧
第三单元 计划过程—良好的开始就成功了一半
工作分解结构（WBS）及其作用
项目计划的基础
通过微观工作管理实现宏观项目目标
好的WBS有什么特点
如何保证没有遗漏
WBS的常见类型
典型WBS格式
WBS词典及其项目沟通效果
综合性计划成果
澄清项目细节
WBS制定原则与常见方法
循环研讨：实际项目的三级分解及其评审
进度计划第一步---任务排序
网络图
常见任务逻辑依赖关系
估算资源与工期
常用估算方法及其优缺点
最有可能值---影响因素及其可信度
区间估算---可信度提升原因
历史数据---准确度质的飞跃
制定进度计划---从理想走向现实
网络图分析
甘特图
个人练习：根据数据绘制甘特图
里程碑图
里程碑的作用
如何设置合适的里程碑
讨论：哪些点适于用作里程碑
关键路径法及其应用
项目成本管理的一般思路
第四单元 执行与监控过程---步步为营，集腋成裘
项目执行的难点
过程控制---项目成功的关键
范围确认---逐个确认执行成果
工作包监控
工作包完成验证
工作包变更原则
变更控制
变更控制流程作用及其局限性
小组研讨：实际项目变更的难点、上策、中策和下策
进度压缩常用方法、优缺点及其适用情境
加班
加人
新工具、新方法、新流程、新平台…
外包
快速跟进
赶工
案例分析：实际项目进度管理综合案例
第五单元 收尾过程---以终为始，持续改进
项目结束了要干什么？
结束商务
持续改进项目绩效
项目收尾意义重大
数据收集、项目档案建立
分析总结、培训分享
方法改进、流程固化

模块二：高效项目沟通与卓越影响力（10.25-26）
第一单元：项目管理者的角色定位
企业项目管理现状
项目经理所面临的环境
项目管理人员的的特点
常见项目管理误区
“管”人与管事的区别
团队讨论： 建立项目人员管理的通用框架
项目管理者的角色定位
我是谁 --- 角色定位
干什么 --- 职责确认
横向团队合作
纵向专业拉动
为实现目标实现资源整合
怎么干 --- 技能聚焦
硬技能？
软技能！
案例分析：根据实际项目案例，分析项目管理人员应该具备的项目管理思路
如何成为卓越的“项目经理”
领导团队
从单打独斗到有意识整合资源
影响他人
润物细无声---“我愿意”的威力
高效沟通
成功的基础---不要闷牛
冲突解决
不打不成交
团队讨论：差距分析及行动计划
第二单元：高效项目沟通
项目管理者面临的沟通特点
项目沟通过程中的主要问题
项目干系人概念
团队讨论：与主要项目干系人的常见沟通障碍
管理项目沟通要点
项目前期与各方充分沟通的重要性
沟通不畅的原因
如何在项目环境中进行有效的沟通
项目干系人沟通策略
与不同层面进行沟通的技巧
高效的横向---跨部门沟通
高效的纵向---条线内向上/下沟通
案例分析：沟通的角色扮演
冲突对项目绩效的影响
冲突解决常见策略与优缺点分析
解决冲突的高效沟通方式：支持性沟通
辅导 --- 如何做得更好
咨询 --- 一起发现问题
角色扮演：结合案例背景对团队成员进行辅导和咨询
支持性沟通八大原则及其应用
团队讨论：当前项目沟通、冲突解决方面差距分析及行动计划
第三单元：打造高绩效开发团队
什么是团队？
团队与群体之间的差异
高绩效团队组成标准
如何在团队中发挥每个团队成员的最大优势？
团队演练：什么样的结构最容易成就高绩效团队？
团队角色分析和团队的发展阶段
团队成长过程
信任对团队的重要作用
妨碍团队成长的五大障碍
视频分析：高绩效团队打造过程
跨部门项目团队的特点
在没有直接行政领导关系的情况下如何领导团队？
团队PK：项目启动模拟---高绩效团队如何形成及关键影响因素
团队讨论：当前团队合作差距分析及行动计划
第四单元：影响他人---打造项目领导力
哪些因素组成了领导力？
领导者、追随者与情境
案例分析：领导力来自何方？如何打造卓越领导力？
非权力的领导力 --- 影响力
什么是影响力——为什么有人追随你
影响力的特点
无权胜有权－影响力与权力的优劣对比
权力与影响力的互相促进
影响力对项目管理人员的意义和作用
如何让员工动起来 --- 人的行为是什么驱动的？
我能做些什么
从“要我做”到“我要做”
提升影响力的感性因素
了解
感觉
信任
感情
常见的项目影响策略与技巧
案例分析： 项目影响力所涉及的主要因素及其应用
团队讨论：项目管理者影响力差距分析及行动计划

课程总结
问题解答

模块三：高级项目风险管理（11.23）
单元一：风险管理概论
风险管理的重要性
风险概念及其构成
风险管理过程
成功的风险管理三要素
小组讨论：风险管理的难点在哪里？
单元二：风险管理过程
风险管理计划
风险管理计划的作用
主要内容
角色与责任

风险识别
何时识别风险
风险识别的主要方法
风险识别的步骤
风险识别的常见问题
常见风险识别工具
头脑风暴
德尔菲法
历史数据
鱼骨图
头脑风暴：项目的主要风险来源
如何保证项目风险识别全面有效
案例分析： 识别项目中的风险

风险分析
风险分析为了什么？
定性与定量分析
概率与影响的分级原则
风险矩阵及其对风险管理的启发
确定风险处理策略
风险分析的常见难点
如何提升风险分析的可信度？
案例分析：实际项目的风险分析

风险应对计划
常见风险应对策略
规避
缓解
接受
转移
案例分析：实际项目的风险应对计划编制
利用风险管理模型提高风险管理效率
简单模型
标准模型
小组演练：利用标准模型，对比分析实际项目风险

风险监控
如何高效监控风险
建立有效的指示器与触发器
定时、自愿地报告
参考
典型的监控方法
记录取得的教训
案例分析： 针对同一风险事件，两大全球著名厂商的风险监控与应对策略带来的不同效果

课程总结与问题解答

周浩宇老师
上海创择企业管理顾问有限公司首席管理顾问
项目管理国家标准专家委员会委员
认证Prince2 专家
资深美国项目管理学会会员
清华大学出版社编委会成员
清华威尔士MBA、清华班戈MBA、中加工商管理学院MBA、
英国新港大学MBA、加拿大皇家大学MBA、北京大学、上海交大、
西安交大、华中科技大学、哈尔滨工业大学客座教授；
美国创新学会CCIO（认证首席创新官）、CIM（认证创新经理）
TPI（美国太平洋研究院）资深授证辅导员

工作经验：
曾就职于西门子、惠普、安捷伦等大型跨国公司；
担任中高层管理职务，具备15年以上企业管理经验。

曾提供咨询与培训服务的部分企业、组织和政府机构：
●上海贝尔（阿尔卡特-朗讯）、爱立信、诺基亚、Motorola、索尼爱立信、华为、中兴、UT斯达康…
●世博局、上海海关、北京信息办、杭州信息办、上海社保局、浙江民航局…
● 宝钢集团、中电集团、中船集团、中国民航、中国移动、中国联通、中国网通、中国电信…
● 中国人寿、平安保险、太平洋保险、中国银行、花旗银行、交通银行、华夏银行、浦发银行、中美联泰大都会、中国银联、万科、复地、城开集团、联华集团、赛博集团、金桥集团…
● 西子奥的斯、西子孚信、西子富沃德、西子电梯、阿里巴巴、淘宝网、支付宝、理光（中国）、博世（中国）、汉高（中国）、松下、三星、NEC、、伊莱克斯、盛大、九城、Yahoo、携程网、Intel、SAP、TI 、3M、ICI 、立邦漆、卢塞梯卡、西子集团、通力电梯、OTIS、报喜鸟服饰、西蒙电气、国药集团、和黄制药…
● 一汽、通用汽车、上汽集团、江铃汽车、广汇汽车、德尔福、佳通轮胎、延锋伟世通…
● 宝信软件、晨讯集团、烽火通信、华夏世联、壳牌、凯士比水泵、奥克斯、大华集团…