人力资源-助力业务成功，成为研发战略伙伴

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

帮助学员理解和掌握人力资源助力业务成功运作，成为研发战略伙伴的思路与方法。具体如下：
（1） 人力资源的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
（3） 人力资源的关键技能
- 业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
- 专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
- 管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

5 课程内容
5.1 人力资源面临的问题与挑战
1、 人力资源不是公司的核心部门
（1） 人力资源工作很重要，也为公司的成长发展做出了很大贡献，但是并没有赢得业务部门的尊重，没有赢得在公司的核心地位。
（2） 业务部门的“伙计”：招之即来，挥之即去；有你不多，没你不少。
（3） 业务部门的“替罪羊”：成绩是业务部门的，问题是人力资源的。因为任何业务问题都可以归为人的问题，一旦落到人的问题，那就是人力资源的问题。
案例：某公司研发部将产品交付延期的责任推给人力资源部。交付延期根因：人员不稳定、团队能力难以提升。研发部推脱为人力资源没有招到踏实认真的员工。
2、 人力资源无奈成为业务部门“伙计”的原因
人力资源部门的工作来源于业务部门，不直接服务于公司业务，不直接服务于公司的成长发展。
3、 人力资源如何从“伙计”变为“伙伴”
分享交流：如何挖掘人力资源的价值，提升地位，成为业务部门不可或缺的价值伙伴？
5.2 人力资源的工作目标以及实现目标的关键途径
1、 人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1） 从人员行政管理
（2） 到人力资源管理
（3） 再到战略人力资源管理
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1） 人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、 人力资源如何为业务创造价值？
（1） 形成outside-in的视角与习惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
5.3 角色职责与关键技能
1、 角色职责：V-CROSS
（1） 战略伙伴：Strategic Partner
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
（2） HR解决方案集成者：HR Solution integrator
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
（3） HR流程运作者：HR Process Operator
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
（4） 关系管理者：Relationship Manager
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
（5） 变革推动者：Change Agent
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
（6） 核心价值观传承的驱动者：Core Value
- 做什么？
- 有什么价值？
- 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
2、 关键技能
（1） 业务能力
- BLM、组织诊断
- 理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
（2） 专业能力
- TSP继任计划、新上岗干部90天转身辅导、经理人反馈计划（MFP）、教练式辅导、实战中的团队管理、以客户为中心的宣讲
- 精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
（3） 管理能力
- 项目管理
- 高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
5.4 BLM原理与应用
1、 BLM原理
（1） BLM定义与价值
（2） BLM战略
（3） BLM执行
（4） BLM领导力
（5） BLM核心价值观
2、 BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
案例：华为公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
3、 BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展
案例：华为公司网络安全产品线业务发展规划
4、 BLM应用：高绩效研发团队建设辅导
案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导
5、 BLM应用：高绩效研发团队建设研讨
案例：华为公司企业业务BG人力资源部学习发展部年度工作规划
5.5 组织诊断
1、 组织诊断价值
认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
2、 组织诊断模型
（1） 业务（目标、差距）
（2） 组织、人才、氛围
3、 组织诊断过程
（1） 业务问题分析
（2） 组织问题分析
（3） 管理问题分析
4、 组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
5、 团队诊断模型
（1） 业务管理
（2） 团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
6、 团队诊断过程
（1） 团队现状调查
（2） 团队问题分析
（3） 管理问题辅导
（4） 管理改进辅导
7、 团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
5.6 以客户为中心的宣讲
1、 宣讲内容设计
（1） 客户只想听他关注、感兴趣的事情。
（2） 针对客户需求设计内容：到什么山上唱什么歌。
（3） 案例：客户要的不是盒子，而是解决问题。
2、 逻辑思考与表达呈现：金字塔原理
（1） 案例：我为什么喜欢深圳。
（2） 表达：自上而下，结论先行
（3） 思考：自下而上，总结概括
3、 构建符合金字塔原理的思想
（1） 步骤一：提炼关键词
（2） 步骤二：分类归组，抽象分层
（3） 步骤三：排列组序
（4） 步骤四：总结概括
（5） 案例：遭遇面试官
5.7 实战中的团队管理
1、 研发团队管理问题与挑战
（1） 问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。
（2） 交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？
2、 实战中管理团队的工作理念
（1） 理念：将团队管理活动融入到业务管理活动中，在做好业务的同时做好团队管理。
（2） 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。
3、 实战中提升能力
（1） 实战中提升能力有效方法
（2） 实战中提升能力优秀实践
4、 实战中管理绩效
（1） 实战中管理绩效有效方法
（2） 实战中管理绩效优秀实践
5、 实战中建设氛围
（1） 实战中建设氛围有效方法
（2） 实战中建设氛围优秀实践
5.8 新上岗干部90天转身辅导
1、 新上岗干部转身问题
（1） 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2） 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3） 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
2、 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
3、 新上岗干部转身理论
（1） 新上岗干部的转身期长度
（2） 新上岗干部的转身期特征
（3） 新上岗干部的转身期挑战
4、 新上岗干部转身辅导
（1） 新上岗干部的转身辅导阶段
（2） 新上岗干部的转身辅导技能
5、 案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
5.9 教练式辅导
1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1） 问题
- 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
- 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
- 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2） 挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
2、 教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、 教练式辅导的招式套路：GROW
（1） 认识GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（2） 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（3） 教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
4、 教练式辅导的内功心法：五个KP
（1） 心法要诀
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
（2） 通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
5.10 项目管理
1、 人力资源项目面临的问题与挑战
（1） 人力资源项目的发展趋势
趋势：规模越来越大，难度越来越高，时间越来越长，涉及的人员和要协调的部门越来越多。
案例：华为公司PLDP项目。
（2） 人力资源项目面临的问题
对项目的理解和把握不够深刻
项目规划不够科学
人员协调不够高效
跨部门协调不够高效
（3） 人力资源项目面临的挑战
如何高效运作人力资源管理项目？
2、 项目管理对人力资源的价值
项目管理是一套确保活动高效管理，高质量运作的有效方法。
项目管理不仅适用于研发项目管理，工程项目管理，同样也适用于人力资源项目管理。
将项目管理运用于人力资源领域，能够使得人力资源管理服务活动高效运作。
3、 项目管理
（1） 项目管理基础
- 项目
- 项目管理
- 项目运作环境管理
构建一个理解、支持的环境。
（2） 项目管理过程
（3） 项目管理领域
项目范围管理：有勇气和决心砍掉不合适的项目工作
项目质量管理：有勇气、有决心、有方法确保质量。
项目人力资源管理：项目成员的工作积极性是项目高质量运作的基础。
项目沟通管理：确保信息及时充分分享。
4、 项目管理应用案例：2012年度秋季校园招聘
5.11 培养优秀研发人才，打造卓越研发团队的方法体系
1、 研发团队管理服务总体说明
要能够理解研发团队的问题和需求，能够对研发人才培养与发展和研发团队建设提供针对性、系统性、和实战性的解决方案和管理服务。
2、 研发团队管理相关培训课程体系
（1） 研发团队管理者的培养与发展
（2） 研发团队技术骨干的培养与发展
（3） 研发团队员工的培养与发展
（4） 人力资源高效服务研发团队的角色认知和关键技能
3、 研发团队管理相关咨询服务体系
（1） 研发业务分析与规划
（2） 研发团队建设
（3） 研发人才培养与发展
（4） 研发人力资源管理建设
（5） 研发人力资源团队建设
5.12 总结：高效服务研发团队
1、 转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、 转变时间
从事务性工作到策略性工作。
3、 转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。

刘冰先生
中天华夏高级顾问、高级讲师
研发人力资源管理专家
团队管理与培训专家
原华为人才管理专家
原华为企业讲堂金牌讲师
原华为讲师导师（PLDP和MDEDP）
6.1 专业背景
十几年的研发及研发团队管理工作经历，有丰富的服务研发团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对研发团队问题和需求认识透彻，能够使用研发人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助研发团队更好更快的发展。
刘老师拥有多年的研发管理及人力资源管理经验。在华为期间，曾任LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师，培养了大量的研发管理及核心人才，同时也为华为培养了一批教练型讲师，是一名卓有成就的人才管理专家。
刘老师讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、研发团队管理方案设计专家、研发团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
6.2 擅长领域
研发团队管理、研发团队建设、研发人才培养与发展、研发绩效管理、研发项目管理、研发组织结构设计、质量及过程改进等。
6.3 核心课程
《从技术走向管理》、《研发人员职业素养提升》、《研发人员职业发展通道与规划》、《研发任职资格管理》、《后备干部：理解团队管理》、《新上岗干部：成功转身之旅》、 《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、 《研发绩效管理与激励》、《奋斗与成长》、《一次把事情做对》、《变压力为活力》、《逻辑思考与表达呈现》、《架构思考，瞬间整理思路并有力表达》、《塑造表达形象，瞬间打动他人》、《用心沟通，打动他人实现双赢》、《管理观念，聚焦价值，用好时间做对事》、《积极管理职业，构建精彩人生》、《情境管理》、《欣赏个体差异》