高效项目管理实践与演练

所有项目的管理者及参与者，企业管理人员，也包括对项目管理理论有过 系统培训，但还没有能够完全应用于管理实践，或在实践中依然有很多问题的企业人员。

项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。大量的企业也进行过多次系统的项目管理理论培训，其项目管理者都具有一定的项目管理理论基础，但项目管理的具体实践往往与理论知识有很大差别，导致项目经理在实践中会遇到各种各样的问题，而企业在项目管理中也遇到很大阻力，无法系统化地应用项目管理理论知识。
本课程培训计划完全面向应用实践，旨在研究企业在项目管理实践中出现的各种实际问题，有针对性地对项目管理者进行实战训练。通过企业真实案例，讨论实际项目中遇到的真实问题。通过一个贯穿始终的沙盘游戏，进一步强化项目管理各个环节中可能出现的问题，使学员有机会以一种标准化的过程操作一个具体的项目，使之对方法论产生具体的体会，同时锻炼在项目中灵活处理突发事件的能力，以及沟通与领导的技能。在练习中我们还提供一些相应的项目文档模板，帮助实现规范化的项目管理。

第一天上午： 有关项目管理的讨论与回顾
第一部分： 企业项目管理概述
 关于项目管理的几个关键场景及问题的讨论
以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题，了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题
 具体讨论为什么获得成功的项目太少
讨论项目的属性，以及容易导致项目失败的常见原因
 项目生命周期及九大知识体系介绍
 成功的项目经理应该是什么样
具体讨论项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作
项目、项目管理与项目经理
概述项目管理的基础知识与理论，为后面的培训内容及练习打好基础，使所有人在练习中都基于同样的理论基础。
第一天下午： 项目管理实战
所有学员分成4或5个项目小组，选出项目经理及技术负责人，确定小组名称
练习模块一： 游戏－飞机建造 A项目 （1.5小时）
 各项目小组同时进行飞机建造工作，基于同样的场地、资源及条件计时
 各小组分头讨论项目中的得失
 由项目经理上台进行讲解
 点评与讨论
第二部分：项目的需求分析及启动过程
 对项目的需求分析
 项目启动的风险控制
 项目的启动
第三部分：项目的核心过程规划--范围计划
 项目的工作范围及定义
 把需求转化成可交付件（PBS，WBS）
 讨论及案例分析
练习模块二：为A项目创建WBS （1小时）
 根据项目需求SOW，形成A项目的工作分解结构
 各项目组技术负责人上台讲解
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进之处。主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。
第四部分：项目的核心过程规划--进度计划
 怎样才能制定出一个合理的进度计划
 编制进度表
 计算活动浮时、关键路径
 可视化的管理：进度表和网络图
 进度如何控制和变更
练习模块三： 编制A项目的进度计划网络图（1.5小时）
 各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素
 各项目组推选一个人上台讲解其网络图
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的地方。主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。
第二天上午：项目过程管理实战（续）
第五部分：项目的核心过程规划--资源计划
 确定项目资源
 人员责任分配矩阵
 成本估算、成本预算
 挣值系统的使用
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的方面。主要针对：资源列表、资源使用量预期、定额管理。
第六部分：项目的核心过程规划--风险管理计划
 风险的定义和类型
 风险管理过程
 风险应对策略
 风险管理工具介绍
练习模块四： A项目的风险清单（1 小时）
 各小组讨论并生成A项目的风险清单
 两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异
 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。

第二天下午： 项目的收尾与评估
第七部分：项目团队与团队沟通
 项目的团队建设
 项目的沟通管理
第八部分： 项目的执行与控制阶段
 项目的变更控制
练习模块五： 关于A项目变更的评估（1小时）
 各项目组讨论客户关于A项目的变更要求（由讲师提供）
 形成变更评估
 有项目组推选一人上台讲解变更评估
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：变更申请评估、变更指令、变更控制委员会。
第九部分：实际项目管理工作中种种情景的再讨论
根据培训前的准备工作，对实际工作中大家有疑问的情景进行讨论，由学员根据两天中学习的内容，试图找到自己项目工作中的问题，并提出改进方案（这些问题应该是在培训前大家想不到或意识不到的问题，希望这个过程可以给大家一个自我反思以前工作的机会，并希望通过这个过程，体会培训内容，并自己制定个人改进计划，以期指导后面工作）
练习模块六： 按照项目规划，各项目组进行飞机建造
 计时，比出最先完成项目组
 各组进行成本分析，找出成本最合理项目组
 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因
 各组项目经理上台进行讲解
 点评与讨论
第十部分：总结
 讲师小结
 学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
 学员反馈

蒋老师现为美国项目管理协会（PMI）会员，国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师，项目管理专家（PMP）认证，北京大学客座讲师。1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》，《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。
二、 培训风格
注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。
三、 曾服务的部分客户：
IBM中国公司、联想集团、东软集团、方正国际、北京世纪互联、中国移动、天翼电信、中国联通、中石油、中华油、中国农业银行软件开发中心、北京农村商业银行、中国光大银行、安邦保险、中国科学院电子技术研究所、北京控制工程研究所（航天部502所）、中国广东核电工程公司（中广核）、广东电网公司电力科学研究院、中国电子科技集团第38研究所、长城信息产业股份、卓望信息技术（北京）有限公司、水晶石数字、慧点科技、快威科技集团有限公司、北京易华录信息技术股份有限公司、健康在线（好医生）、中国纺织信息中心、九牧王（中国）有限公司、海尔集团、苏宁电器、博洛尼家居用品、华润万家、妮维雅、内蒙古伊利、净雅食品股份有限公司、泸州老窖、雅昌文化、林德(中国)有限公司、康明斯、日产（中国）投资有限公司、长城汽车股份有限公司、柳州五菱柳机动力有限公司、中国船舶重工集团公司、亿阳集团、中国航空结算。