向华为学习： 如何通过绩效管理激励研发人员

1. 案例和研发绩效管理及激励机制概述



本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

2.1. 案例：大部分企业绩效管理制度为什么失败？

2.1.1. J公司的研发项目奖和提成奖如何导致该公司产品失去竞争力

2.1.2. R公司绩效管理部的辛苦工作如何导致各大部门相互推诿责任

2.2. 案例：华为等公司的绩效管理实践

2.3. 企业管理中的难题：绩效管理和员工激励

2.3.1. 《世界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励

2.3.2. 绩效管理和员工激励的交互关系矩阵

2.3.3. 为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用

2.3.4. 影响评价的两大关键要素：信息和价值标准

2.3.5. 关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示

2.4. 什么是绩效和绩效管理

2.4.1. 与研发绩效管理和激励相关的各种相关概念

2.4.2. 绩效的定义：仁者见仁，智者见智

2.4.3. 不同的绩效定义导致不同的绩效管理哲学

2.4.4. 绩效是结果、过程和预期结果的综合

2.4.5. 绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程

2.4.6. 绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定

2.5. 绩效管理是什么和不是什么

2.6. 绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用

2.7. 恶性绩效管理循环特点

2.7.1. 计划：不受重视、没有数据支撑或者孤立的

2.7.2. 辅导：缺失或最迷茫的

2.7.3. 考核：最被重视和最痛苦的

2.7.4. 运用：最担心的

2.8. 良性的绩效管理循环特点

2.8.1. 计划：龙头和核心

2.8.2. 辅导：最重要

2.8.3. 考核：“最不重要”

2.8.4. 运用：“最容易”

2.9. 比喻：绩效管理和三明治

2.10. 绩效管理与绩效考核的区别

2.11. 举例：几个卓越公司的绩效管理循环

2.11.1. 爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环

2.11.2. IBM基于PBC模式的绩效管理循环

2.11.3. 华为的绩效管理“大循环”和“小循环”

2.11.4. 华为绩效管理理念的发展历程

2.12. 研发管理的主要内容简介

2.13. 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集

2.14. 研发绩效管理的特点

n 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化

n 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性

n 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强

n 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价

n 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的

n 研发工作具有很强的团队性质

n 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点

n 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子

2.15. 绩效管理是管理者的基本工作

2.16. 早期和当代激励理论

2.17. 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？

2.18. 如何在研发绩效管理过程中激励员工

2.19. 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

2.20. 讨论：研发人员有何特点



2. 研发管理特点：组织和流程的视角

本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同的业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。

4.1 为什么绩效管理/激励与组织/流程相关？

4.2 什么是产品，如何正确理解产品概念

4.3 研发工作的基本内容：研究和开发

4.4 四类不同的研发工作及其特点

4.4.1 产品开发

4.4.2 技术/平台开发

4.4.3 产品预研

4.4.4 技术/平台预研

4.5 四类研发团队及其相互关系

4.6 针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标

4.7 研发组织结构的多种形式

4.7.1 职能式研发组织的特点

4.7.2 项目式研发组织的特点

4.7.3 矩阵式研发组织的特点

4.7.3.1 轻度矩阵结构

4.7.3.2 重度矩阵结构

4.7.3.3 平衡矩阵结构

4.7.3.4 矩阵结构的优缺点

4.7.3.5 示例：M公司平衡矩阵组织结构

4.7.3.6 示例：F公司重度矩阵组织结构

4.8 产品规划和产品开发任务书

4.8.1 产品规划是研发工作的龙头

4.8.2 如何制定产品规划

4.8.3 理解市场和市场细分

4.8.4 组合分析和细分市场业务计划

4.8.5 产品线业务计划

4.8.6 项目组合及优先排序

4.8.7 产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例

4.8.8 项目任务书（Charter）、示例

4.9 产品开发流程示例

4.10 产品开发流程和绩效管理的关系

4.11 产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系

4.12 讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？



3. 研发关键绩效指标体系设计

本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。

4.0 KPI的概念

4.1 KPI体系建立的原则，几个重点原则：

4.1.1 使命愿景导向原则

4.1.2 关注结果的同时关注绩效驱动因素

4.1.3 不迁就部门权限原则

4.2 KPI设计的几种基本方法

4.2.1 平衡计分卡（借鉴其思路）

4.2.2 KRA方法（推荐使用）

4.2.3 职责－流程方法（推荐使用）

4.2.4 MBO（Management By Objective）

4.2.5 关键驱动因素法

4.3 平衡计分卡介绍

4.3.1 BSC(平衡记分卡)的起源

4.3.2 平衡计分卡的四个方面及其相互关系

4.3.3 应用BSC确定公司KPI(战略地图)

4.4 KRA的概念

4.5 德鲁克认为企业最重要的KRA

4.6 公司KRA及KPI鱼骨图

4.7 参考：若干公司的KRA和KPI

4.8 讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

4.9 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型

4.10 基于战略和流程的KPI体系设计方法

l 明确组织的战略和战略目标

l 确定公司的KRA及KPI

l 将公司KRA及KPI分解到部门

l 进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标

l 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门/团队KPI集

l 部门/团队KPI指标审查、筛选和确定

l 制作各部门/团队KPI管理表

o 小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

o 不同的研发团队，需要不同的KPI

o 针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI

o 示例：不同类型公司的研发KPI体系

o 案例：华为公司产品线KPI设计的原则

o KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题

o 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考



4. 绩效管理及激励过程

本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。



4.1 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？

本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

4.2.1 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容

4.2.2 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程

4.2.3 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系

4.2.4 绩效计划和目标管理的关系

4.2.5 研发绩效计划制定流程

l 重新明确岗位职责

l 选择、分解KPI和工作目标

l 确定权重

l 确定目标值：基本目标和挑战目标

l 确定评分标准

l 检查/审核

4.2.6 “KPI目标＋过程工作目标设定”模式

4.2.7 工作目标设定的SMART原则

4.2.8 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化？

4.2.9 绩效目标制定过程中的常见问题

n 上下级之间未做好充分沟通，并达成共识

n KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据

n 权重分配不合理，未能反映重点

n 片面强调量化考核指标

n 指标定的过高

n 评分标准不明确

4.2.10 PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

n PBC的目标：WIN（WHAT）

n PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

n PMC的团队合作：TEAM（WHO）

n 如何制定个人绩效承诺计划

4.2.11 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划

4.2.12 各类研发人员的绩效计划示例

l 研发副总的绩效计划

l 项目经理的绩效计划

l 测试部经理的绩效计划

l 系统工程师的绩效计划

l PQA（质量保证）的绩效计划

l 软件工程师的绩效计划

l 技术专家的绩效计划

4.2.13 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？

4.2.14 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划

4.2.15 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

4.2.16 案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼

4.2.17 小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？

4.2.18 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划

4.2.19 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心



4.2 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？

本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。



4.4.1 为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”

4.4.1 实施绩效辅导的目的

l 对员工的好处

l 对主管的好处

4.4.1 实施绩效辅导的方式－经常性指导

4.4.1 实施绩效辅导的放那个是－定期回顾

l 书面定期回顾

l 定期上下级沟通

l 部门/团队例会

4.4.1 绩效辅导的误区

n 误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费

n 误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定

n 误区3：要时刻关注员工的工作过程

n 误区4：只找个人原因，忽略系统原因

4.4.1 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱

n 知识方面的问题诊断

n 经验方面的问题诊断

n 态度方面的问题诊断

n 外部障碍方面的问题诊断

4.4.1 不同层次之间的绩效辅导特点

l 公司高层对研发高层的绩效辅导

l 研发高层对研发中层的绩效辅导

l 研发中层对研发基层的绩效辅导

4.4.1 绩效辅导中的冲突：是好是坏？

4.4.1 冲突产生的原因

n 目标：各自要达到的目标有差异

n 有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏

n 方法：在如何达到共同目标上有不同的观点

n 事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样

n 价值：每个人有不同的信仰和人格

n 角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同

n 风格：风格不同采取的行动也不一样

4.4.1 解决冲突的GROW法则

n G – 承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则

n R – 人事分离，共享信息

n O – 共同探讨双赢方案，达成一致

n W – 制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？

4.4.1 如何在绩效辅导阶段激励研发人员

4.4.1 案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距

4.4.1 小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导

4.4.1 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

4.3 如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？

本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

4.3.1 什么是绩效考核

4.3.2 为什么上下级都不喜欢绩效考核？

4.3.3 绩效考核的主要方法

n 评级方法：对员工表现进行打分

n 排名方法：对员工表现进行排序

n 目标和标准评价法：根据目标和标准评价

n 绩效考核的其他方法

4.3.4 绩效考核和述职的时间安排

4.3.5 高层述职评审程序

4.3.6 员工绩效考核流程

4.3.7 绩效考核的信息来源

4.3.8 项目工作如何考核？

4.3.9 多项目情况下的考核方式

4.3.10 PDT（产品开发团队）内部的考核关系

4.3.11 研发部门内部工作如何考核？

4.3.12 绩效考核结果的评分和分级

4.3.13 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布

4.3.14 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰

4.3.15 绩效考核的误区

n 光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全

n 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果

n 集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上

n 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准

n 绩效考核的其他误区

4.3.16 绩效反馈流程

l 拟定面谈议程

l 确定预期结果

l 诊断绩效问题（绩效诊断箱）

l 营造气氛

l 驾驭沟通过程

l 填写考核表

4.3.17 如何在考核及反馈阶段激励研发人员

4.3.18 角色扮演：绩效面谈模拟

4.3.19 案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰

4.3.20 案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”

4.3.21 小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰

4.3.22 总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节



4.4 如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？

本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。



4.4.1 绩效考核结果运用的领域

n 奖金确定

n 薪酬调整

n 特别贡献奖

n 末位淘汰

n 职业生涯计划

n 职位升降/轮换

n 股权/期权奖励

n 其他奖励

4.4.2 举例：GE的业绩奖励

4.4.3 研发人员的薪酬设计要点

4.4.4 绩效考核结果和薪酬

n 绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊

n 研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制

n 绩效考核结果如何与固定工资挂钩

n 绩效考核结果与奖金挂钩的模式

n 职位技能等级工资制度

n 项目奖与季度奖/年终奖的比较

n 年终奖的计算方法

4.4.5 绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式

4.4.6 如何在结果运用阶段激励研发人员

4.4.7 薪酬并非唯一和最重要

n 给予发展前景和机会

n 让员工承担更大的责任

n 充分的信任

n 关注和沟通

n 给员工更多的自由空间

n 尊重员工的工作

n 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)

n 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

n 充分认同其价值的报酬策略

4.4.8 他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误

4.4.9 案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题

4.4.10 总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点

4.4.11 讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节



5. 研发绩效管理及激励的组织

本单元学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。



6.1 体系和实施的组织保障

6.2 矩阵组织下的绩效管理和考核关系

n 功能部门主管

n 产品开发团队经理

n 设计师

n 测试工程师

n 技术管理工程师

n 例行性工作人员

n ……

6.3 相关人员在研发绩效管理和激励中的职责

n 公司高层领导

n 人力资源部门

n 研发职能部门

n 研发团队经理

n 普通研发人员

n ……

6. 如何有效实施研发绩效管理及激励体系？

6.4 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状

n 起步型小企业

n 快速成长型企业

n 稳步成长型企业

n 中型企业

n 大型企业

6.5 实施研发绩效管理体系的要点

n 最高层亲自参与和推动

n 制定系统性、针对性、可操作性的解决方案

n 经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报

n 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要

n 不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能

n 建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息

6.6 实施步骤及过程管理

n 调研诊断

n 体系设计

n 体系试运行

n 体系优化

n 体系推广

6.7 实施过程中容易出现的问题及解决办法

6.8 管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用

6.9 案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

6.10 案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

6.11 学员常见问题专题讨论

n 没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI？

n 绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？

n 公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？

n 周期很长的项目如何考核？

n 员工之间的区分度多大才合适？

n 不同考核项目分数加总的意义何在？

n 如何防止平均主义和轮流坐庄？

n IT工具在绩效管理中的应用

n 如何通过绩效考核留住公司骨干员工？

n 如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？

n 如何量化考核？

n 如何避免“有压力，没有动力”？

n 如何避免实际工作和KPI发生偏离？

n 研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？

6.12 进一步提高的参考书目

讲师资历

刘劲松：资深顾问，高级讲师，复旦大学管理学硕士

p 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

p 咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、阳光电源、宝时得（中国）机械、黑人牙膏（好来化工）等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。

p 培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理和激励机制、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。 参加对象 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员