业主工程项目管理实践应用

适合行业与企业：大型综合性集团企业、房地产、生产制造（厂房、生产线建设）、能源（电力、石化）、基础建设（交通、市政、环保）、建材矿冶（钢铁、水泥）等行业的工程投资方与业主单位。

培训对象：总经理、副总经理、投资总监、工程总监、财务总监、运营总监。工程投资方总部职能部门专业管理人员、业主投资项目各个项目法人单位（项目部、建设指挥部）的项目管理团队成员。

1、清晰认识业主工程项目本质和特点。
2、掌握业主工程项目管理全生命周期过程与程序。
3、培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状。
4、体验将国际项目管理的系统理念、方法与工具，运用于真实工程项目。
5、有效协调和控制公司内部与外部承包商等各方利害关系人。
6、掌握业主方总成项目计划的编制方法。
7、掌握工程项目监控方法，控制工程项目的成本和进度。
8、有效管理和控制过程变更及系统风险。
9、交流项目管理经验，分享业内优秀企业和讲师管理经验和教训的升华总结。
10、课堂实战模拟演练的成果，开发一套能在实际项目中应用的模板。

课程前言
业主投资工程项目并期待通过项目产品的运营回收投资收益。项目投资效率与收益水平取决于投资项目建设期的管理成果。业主总是期望项目尽快高质量的建成投产并发挥投资效益，但这并不简单。

无论采用何种项目管理模式，业主都不能放弃项目建设的主导管理责任，需要发挥管理的主动性与技巧性。利益导向的不同，决定业主方对项目的管理与其他主体项目管理，在管理目标、手段上存在着巨大的不同。业主管理团队的人员与经验构成往往离散的，尽管拥有业主的强势地位，但面对错中复杂的项目利益方与项目问题时，同样困难重重。
对于工程业主方（甲方），你是否曾经遇到如下问题？
业主工程项目管理与其他主体项目管理的异同。
传统承包商项目经理转做业主项目经理，在管理理念，思路与方法上如何实现转变。
如何针对项目自身特点和业主意愿、能力，选择项目管理模式。
如何管理利益导向不同的众多项目干系人。
如何集成与制定业主方项目管理计划，并监控项目绩效。
如何管理承包商，业主的管理介入点及手段。
业主如何保障工程质量、如何面对项目风险？
业主如何实施设计管理，处理设计变更与设计优化。
……
今天，现代项目管理将告诉你，一家业主公司，同样可以清晰认识、并有效管理一个以往较少涉足的工程建设项目。



课堂培训形式：
国际项目管理本土应用。
本课程以美国项目管理协会的全球项目管理标准（《项目管理知识体系指南，PMBOK》、《项目群管理标准，PGMS》和《中国建设工程项目管理规范》为理论依据，全面解读国内外项目管理规范在实际项目管理中的应用。课程导入国际项目管理核心理念与管理规范，结合国内投资建设项目环境与特点，提升业主项目管理团队的管理视野与管理理念。

实战案例与管理演练。
本课程遵循业主工程项目管理过程与特点，采用案例分析与管理演练的形式，破解业主方工程项目管理难题。课程将引入典型工程项目为培训案例，利用讲师多年在国内外大型企业从事工程项目管理经验，从项目实施的全生命周期来展开详细讲解。全体参训学员组建成虚拟团队，按照工程项目的实施步骤，从项目的启动开始，模拟演练项目实施的全过程。通过理论与案例演练结合，提炼出一套适合业主自身实际工作的项目管理过程与方法。


课程内容
项目管理者联盟PMU作为一家有着多年咨询、培训经验的业内专业公司，针对项目投资业主的特定需求，提出本课程大纲：

本课程将用2天时间：
授课方式：所有参训学员将分组，选取案例，分配各自负责项目阶段，明确每个阶段工作内容、技术和工具、可交付成果，通过互动，整个课堂模拟演练项目实施的全过程。通过演练使参训者发现管理问题，掌握真实业主工程项目的科学管理方法，学会运用项目管理工具，提高公司和管理者个人的项目管理能力。

授课内容：
基础知识
业主工程项目的概念和特点
业主工程项目建设程序及各阶段工作内容
案例展示：国内规范的投资项目建设程序工作流程展示
提供标准流程模板
业主工程项目管理模式介绍；
目前国内流行管理模式推荐
案例展示：国内典型工程的项目管理模式展示
业主工程项目管理组织架构介绍；
案例展示：国内几大投资建设公司项目管理组织架构展示
业主必须知道的现代项目管理理论体系介绍

二．实际案例演练
1．业主方如何无缺陷启动一个工程项目？
业主方干系人管理探讨
七步搞掂干系人
案例分析：典型工程项目干系人登记册展示与分析
案例演练：分析干系人，编制干系人登记册

2．业主做计划的核心步骤演练
第一步 组织项目,定义范围——解决工作范围模糊问题
案例演练：制作工作分解结构
制作WBS软件工具简介
第二步 分配责任——解决职责界面不清问题
组织分解：明确哪些单位与人参与项目
责任分配矩阵：明确所有参与者的责任
第三步 制定进度表
定义活动：只做必要的事
活动排序：用最优顺序做事
估算活动持续时间：确定做事需要的时间
制定进度表：确定何时做何事
案例演练：
制定项目的网络图
确定项目的关键路径
制定项目的进度表并讨论如何缩短项目的工期
关键链技术解决资源冲突问题
项目管理软件简介
第四步 制定预算
估算每个活动的成本：每个活动花多少钱
制定预算：为成本控制制定基准
第五步 确定挣值测量规则

3．业主工程项目监控管理核心步骤演练
第一步: 确定完成投资额度
第二步：分析当前投资绩效
第三步：预测未来投资额度
案例演练：挣值计算与分析

4．维护工程项目绩效测量基准的完整性，建立完善的变更管理步骤

5．业主工程项目质量管理三部曲
第一步 规划质量
第二步 保证质量
第三步 监控质量

6． 业主工程项目风险管理演练
第一步 规划风险管理
第二步 识别风险
第三步 分析分险
第四步 规划风险应对
第五步 监控风险
实战演练：制定风险登记册

7．业主设计管理
业主设计管理纲要
设计阶段目标控制
初步设计阶段管理
施工图设计阶段管理

讲师介绍：肖文毅 项目管理者联盟高级顾问

教育经历:
1989,9---1993,7 大连理工大学 土木工程系 工业与民用专业 学士学位
进修培训经历：
2002,1---2002,6 接受美国项目管理协会(PMI)项目管理知识体系培训,并于6月22日通过美国项目管理师(PMP)全球认证考试。
2002,6— 2004,6 在北京中科项目管理研究所从事国内外项目管理理论与实际应用研究。
2005—2006 接受美国BMC项目管理顾问咨询公司项目管理培训与咨询培训、并担任BMC亚太地区咨询顾问。

工作经历:
1993,7—1995,7 北京建材集团（今北京金隅集团）西三旗高新建材开发区负责4.1万平方米住宅楼从开工前期准备到竣工交付使用过程中申报手续，设计协调，招投标，施工组织，质量监督，工程验收，概预算审查等工作。
1995,7—1999,5 德国贝尔芬格伯格（B+B）建设股份有限公司北京欧陆苑高档别墅项目，开发154栋高档别墅。担任现场工程主管,协助德国项目经理开展工程管理工作。
1999,6—1999，9德国菲利普-霍尔兹曼建筑工程公司北京代表处 德国驻中国大使馆德国学校工程装修设计与施工管理协调。
1999,10--2002,5 北京丰联房地产开发经营有限公司 晴翠园项目。高档外销别墅项目,占地26万平方米,建筑面积6万平米,共建95栋北美风格别墅。个人所从事的主要工作有：公司日常管理，各部门协调工作，项目组织、协调及监控管理，项目招投标及采购工作，与境外设计及供货商的联络工作
2002,6— 2004,6 为中国神华国华电力公司项目后评价、太原钢铁（集团）公司投资项目管理流程再造、大庆油田有限责任公司二氧化碳处理站、中海石油南海5号钻井平台维修等项目提供项目管理培训与咨询服务。
2004——全国各地从事项目管理、PMP认证培训

主要著作：
美国项目管理协会（PMI）编著《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要译著者。（电子工业出版社2009）


最近部分培训案例：

工程/房地产
金隅大成房地产 、中国中铁、中国铁建、华润置地、法国雅高集团中国总部、大港油田、香港安能新昌建设石家庄分公司、中石油、中石化、中海油、江苏苏美达集团、上海石油天然气公司天然气处理站、北京天润新能投资有限公司,中国五矿(营口产业园),国家电网(特高压直流换流站) 、大连亿达集团、中凯国际工程有限公司、重庆鼎信建设监理有限公司、浙江五洲工程项目管理有限公司、大连圣岛房地产开发有限公司,中冶赛迪工程技术有限公司、青岛新地集团、上海华东设计院、上海新特思建筑设计咨询有限公司

IT与通信
IBM中国、HP中国、华点通电子商务、信息产业部电子商务协会、中科软件股份、 创新科（UIT）、工商银行信息中心、大连海辉软件、大连华信软件、大连简伯特、东软、广州从兴电子、重庆通信产业服务有限公司（设计院、监理公司、建设公司、维护公司）

生产制造
中国企业家协会、山东海洋化工、中铝平果铝、中国南方机车车辆制造集团、合肥华泰集团（食品）、上海三住精密仪器、大连星玛电梯公司、海尔、江苏苏美达集团（造船）,蓬莱巨涛海洋工程重工有限公司、德国巴斯福、深圳中施机械（新产品研发）、厦门清源光电科技、北京建龙重工、韩国浦项、潍柴集团、江铃汽车
北京奔驰汽车，海信科龙空调，佳能中国。
航空航天
中国民航管理干部学院、中国航空研究发展中心、北京航天万源科技公司

文化传媒
CNET、XCAR 、ZOL、淘宝网

制药与医疗器械
石家庄以岭医药集团、上海微创医疗

政府教育
国务院资产管理委员会,柳州国资委、北京市地税局、北京市政府信息办公室、渤海大学、东财科技

经典课程：《成功的项目管理》《项目管理艺术》《项目管理知识体系》《轻松通过PMP考试》《业主工程项目管理》《建设工程项目管理》《房地产项目管理》