超越绩效--战略性人才梯队建设

企业人才经营的规划、执行与实施者（总裁、管理副总、HR总监、HR经理、培训经理等）

 重塑人才心智模式：回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智。
 应用系统化的框架：结合人才梯队建设的实践，引导学员探索步步为营、水到渠成的人才梯队建设的框架，以过程保障战略性人才梯队建设的整体与局部成效。
 标杆企业模式参考：提供标杆企业人才梯队建设的梯队实践，探讨标杆企业人才建设的成败得失，深化战略性人才梯队建设的模式，延展战略性人才梯队建设的思维。
 最终回归到价值驱动、思维引领、框架集成、模式参照的战略性人才梯队建设实践。

学员在培训结束后可以参加认证考试，成绩合格者由国际职业认证标准联合会颁发<<高级人力资源管理师>>证书，认证费用：800元/人

引言（15分钟）：中国企业转型之痛：企业依然靠企业家在拉动，没能做到靠各梯队人才推动。
案例：盛大转型遭遇危机 平台梦碎！
结论：企业的可持续发展不仅仅需要一个个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。
上篇：（思维篇、3H）—未雨绸缪：战略性人才梯队建设

一、 企业竞争的实质
 案例：柳传志：企业竞争是“赛跑”非“拳击”
 引申：“竞争战略之父”迈克尔·波特，：企业战略是一个战略体系。本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
 结论：企业竞争格局的演变：短期变成长期，前端变成后台，硬性资源变成柔性文化，最终演变为以人才梯队建设为主体的人才经营机制的竞争。
二、绩效与人才培养的关系
 案例：不断成长的“土豆”，每个人都是生活的导演。
 引申：组织健康才能带来组织卓越的绩效。。
 结论：人才管理的圣经：没有人才，绩效就无从谈起，即绩效是人才成长的衍生品。
三、企业人才经营的脆弱生态：
 引不来：代价太高、渠道狭窄、供给良莠不齐难以识别。
 用不好：缺乏人才融合的格局与实际行动、无法打破权利分配背后的利益纠葛。
 留不住：人才的稀缺性导致竞相追逐，变革的时代诱惑大于情感。
 案例：企业家需要走出用人误区、摆脱孤独。
四、企业竞争力的三大支柱：
 核心技术：领先对手半步，如果有可能就领先一步
 核心人才：结构合理、数量齐备、最关键是挖不动墙角
 核心能力：在保障企业做正确的事的前提下，整合资源，注重战略、资源、执行的衔接。
 案例：诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始
五、企业的三条生产线：
 产品与服务的开发系统：创造顾客的使用价值，哪怕是情感体验。
 人才的开发系统：打上企业的烙印并快速复制。
 事业的开发系统：为雇员提供终生就业的机会与自我价值实现的平台，简称造梦空间。
 案例：GE时刻保持产品、人才、事业三条产出系统的高效衔接
六、人才梯队建设的目的：
 促进人才的职业能力：硬性的专业能力（知识、技能等）+软性的职业素养（态度、价值观等）
 强化组织的核心能力：团队合作+企业文化
 案例：苏宁大学，培养百年事业的接班人

中篇：（模式篇、6H）—步步为营：战略性人才梯队建设
一、 统一目标：
1、 理清公司战略。
 本质：看清战略背后的资源匹配度
 方法：战略分析的五大工具
 案例：迪士尼着眼亚洲：以灵活策略拓展市场
二、 认识差距：
1、战略人力资源规划与人才盘点：
 人才盘点的三重门
 组织盘点：结构与氛围审计
 识别关键人才
 从战略地图到人才地图
2、认识胜任程度：
 战略、绩效、与胜任素质
 胜任素质模型的结构
 胜任素质模型的组成
 胜任素质模型建立的方法
 两类人员胜任素质模型的建立：管理类、专业类
三、 明确路径：
1、构建员工职业发展路径图。
 设定职业发展路径的意义
 职业发展路径的双通道战略
 如何设定
四、 采取行动
1、 人才梯队建设的角色
 高层管理者：关注组织人才的缺失与表现
 人才资源部门：搭建人才梯队建设的框架与轨道
 人才所在单位：整合资源、搭建平台、加速人才培养
 案例：接班人危机、像柳传志那样培养人才。
2、梯队人员的甄选。
 谁来甄选
 以什么标准甄选
 甄选的结果区分








 3、梯队人才的培养。
 人才培养的瓶颈：没有心情、没有能力
 人才培养方式的多元化：向人学习，从做事中学习，从课堂上学习。
 如何组建辅导人队伍
 如何设定培养内容
 人才培养计划的最终产出：内部教练、讲师队伍&知识体系
 关注领导力建设：六个阶段与三大支柱
 案例：老板电器的人才梯队建设从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”。
五、 持续前进 
1、 梯队人才的使用。
2、 梯队人才的考评。


下篇：（实践篇、3H）—以史为鉴：战略性人才梯队建设

案例探讨A：某电器企业人才梯队建设实践
案例探讨B：某汽车生产企业人才梯队建设实践
案例实践：企业人才梯队建设瓶颈与突破探讨。


课程总结（5分钟）：
变革之心：如果不赶快行动，就会被组织的惰性征服。

刘远东 人才开发、实践家
职业背景：
高级人力资源管理师，MBA。专注于企业知识管理，具备战略性、系统性的人才经营思维与实践。
职业经历：
10年以上中国活跃经济区工作经验、从上市企业跨入企业培训领域（3年），历经行业标杆的职业化洗礼（4年），最终迈进跨国企业（3年）从事人才开发实践，具备新生代企业培训与组织学习的职业经理人的思维与实践能力。曾先后主导了众多企业培训体系诊断与优化、讲师团队建设、开课体系规划与人才梯队建设项目，竭力推动中国企业学习效能的整体提升。
授课风格：
培训以历经十载，辛勤耕耘在企业培训、学习之路的实践总结为基础。以案例启发思考，以思考提升格局、以落地实践价值；注重培训内容的系统性、趣味性、价值性的集成；使学员在学习中收获企业学习的内核。
倡导企业从培训到学习的革命性转变，企业在学习中收获的是可操作性与价值性集成的企业学习系统， 以此奠定企业的学习心智与学习能力，以人才经营缔造企业卓越的绩效。