《4P薪酬设计与4D绩效管理》实战班

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

薪酬设计：
- 模拟薪酬设计方案及工具
- 薪酬管理制度模板
- 最新行业薪酬调研数据；
- 岗位评估软件
绩效管理：
- 考核指标库
- 全套绩效考核表及工具
- 绩效考核制度模板
- 典型职类人员晋升标准

第一模块 4 P薪酬体系设计

一、战略、人力资源与4P薪酬设计
1.1 如何更有效地管理人力资源
- 企业成功的两大关键
- 如何提升人力资源回报率
- 薪酬策略与人力资源战略
1.2组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
- 薪酬理念
- 4P模式 ，为岗位、市场、能力、绩效付薪
练习：能力绩效矩阵
- 薪酬分配方式
- 薪酬管理的常见误区和挑战
- 4P付薪模型解析与四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖
- 薪酬管理

二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position
2.1 组织结构
- 组织结构设计的模型
- 组织架构的方式
- 信息沟通要求
2.2 岗位分析
2.2.1 职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具
- 职责匹配的工具——ARPCI
- 职责匹配的应用
练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责
2.2.2 如何撰写适用的岗位说明书
- 岗位说明书的效果： 一致的认同
- 岗位说明书的主要信息
- 介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）
- 如何书写岗位目的(举例：信息系统主管)
- 如何确定主要岗位职责
- 注意事项
2.3 岗位评估及应用：
- 岗位评估是什么...
- 岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；
- 工作分类举例
- 点因素法
 点因素法的利弊
 因素的辨别与选择
 点因素法的种类
- 岗位评估的应用
 通过岗位评估确定岗位价值
 作为一个公平的工资等级的基础
 设计与级别相联的薪资结构
- 岗位评估的实施流程及注意要点
- 如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
练习：点因素岗位评估系统的应用

三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位：Price
3.1整体薪酬的概念
3.2薪酬结构的框架
3.3薪资结构设计的程序
3.4薪酬调查
- 为什么及何时要进行薪酬调查？
- 了解市场薪酬水平的途径
- 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？
- 如何阅读及使用薪酬报告？
分享：最新薪酬福利调查数据（包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利，含医药、高科技、旅游文化等行业）
3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位？
3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，并设计工资架构表
练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。
3.7 薪酬结构的应用与管理
- 薪资比率
- （红点和绿点问题的解决）
- 年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）
- 升职时的薪酬政策
- 招聘时的薪酬政策
3.8宽带结构简介
案例1：某民营集团薪酬管理诊断
案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断
案例3：某民营集团薪酬体系设计
案例4：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档¬¬——以能定薪：Person
4.1 能力与业绩的关系
4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：
- 能力模型法
- 综合能力素质评估法
案例5：某制造公司薪酬设计

五、如何建立高效的绩效激励（短期激励）体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance
5.1 激励的常见问题
5.2 什么是短期激励
5.3 为什么需要短期激励
5.4 短期激励机制的示意
5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案
- 短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
- 如何定义绩效等级
- 方案设计的难点
- 成功的关键是与员工进行充分的沟通
5.6 选择适合企业的短期激励方案
- 常见的三种短期激励方案
平衡计分卡方案
分层方案(独立的或非独立的)
项目/里程碑方案
练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
5.7销售人员的激励方案及模式
- 销售人员激励的8种模式
- 销售人员的奖励公式构建
5.8 研发人员的激励方案及模式
案例6：项目小组的奖励结构案例（研发人员）
5.9生产工人的激励方案及模式
- 计件方式
- 计时方式

六、福利与薪酬管理
6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定
6.2 需要与员工沟通的薪酬政策

小结
–现场答疑及案例分析

第二模块 4D绩效管理体系设计

一、如何理解绩效管理
1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现
1.2 如何正确理解绩效管理
1.3绩效管理的价值
1.4绩效管理体系设计的基础
1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC
2.1什么是目标与指标？
2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）
- 指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）
2.3 KPI
- 从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）
- KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标
案例1: 某制造公司的战略研讨
2.4平衡计分卡
- 如何理解平衡计分卡
- 从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）
平衡计分卡就是四个纬度吗？
练习：如何制作战略地图
案例2：某集团公司的绩效管理
案例3：某集团引入BSC案例
2.5 指标检验与确认
- 指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求
确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；
- 方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同
如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题
练习：指标分解
举例：某IT公司的指标分解
案例4：某IT公司人力资源规划与指标
案例5：某公司绩效管理
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive
3.1如何理解绩效跟进与辅导？
3.2如何理解管理人员基本职责？
3.3目标跟进的原则
3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格
案例6：某销售公司的绩效管理方案
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
角色扮演:绩效考核面谈
案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：
- 绩效管理的五个理念
- 现场答疑及案例分析

王东晖是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系，培训服务过的客户涉及高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、
化工等众多行业。
主要服务客户（部分）：
中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、锦湖金马中国网通、中国玻纤、国展中心、中国保利、首信公司、中青旅、劲量集团、博德公司、广东美的集团、华耐家具等。