加速实现开发成果商品化——产品中试管理

企业CEO/总经理（直接管理研发）；研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干；企业产品中试、产品测试、产品质量、产品工程部门的管理层、员工；试制部、工艺部、新产品导入部、制造工程部、安装工程部等部门主管、骨干；流程管理、QA、IT部门

了解如何通过产品化使新产品稳定周期缩短30％以上！
降低对研发人员的综合能力和经验要求，更容易招聘到合格的研发人员；
提到产品制造质量和可维护性，降低现场维护的人力占用，降低售后服务成本；
提高产品设计质量，大大减少研发工程师到用户现场更改新产品设计和四处“救火”的现象；
了解提高新产品可靠性并加快测试过程的各种测试方法，提高产品可靠性，减少市场返修；。
有效开展可测试性、可制造性和可维护性设计，减少到研发后期的设计更改；
全面开展产品装配工艺、材料和加工工艺设计，提高产品外观工艺性；
开展产品工艺方案设计，规划开发必要的工夹具等，减少生产员工，提高生产质量，生产缩短交货期，降低生产成本；
了解在新产品转产前完成制造工艺设计和生产测试设备的开发工作的方法。
有效管理物料，避免物料品种不必要增长，从而降低采购成本并提高来料质量；
了解新产品转产前做好新物料技术认证及其检验工艺的方法。
建立产品文档体系，不再依赖少数研发个人“英雄”，避免人员流失对企业研发的过大影响；
建立研发文档体系，加速研发新员工学习提高过程；
建立产品数据体系，方便继承已有技术成果，避免重复开发类似部件。
提高产品数据准确率，大大减少呆死料、废品；
提高产品数据准确率并优化BOM结构，避免发货差错；
优化BOM结构，使开发工程师不必为客户特殊需求拟制新BOM，减少对开发工作的影响；
建立产品数据体系，使售后服务部门能够尽快接手新产品售后工作，避免研发工程师被叫到用户现场解决非设计类问题；
有效开展新产品批量试制验证工作，避免产品品质波动；
优化产品批量试制流程，减少批量试制与量产之间的资源冲突；
在研发过程中规划新产品制造策略，缩短产品生产交货期；
掌握产品化工作融入集成产品开发流程的方法。
掌握如何建设和发展符合本企业特点的产品化体系。
掌握如何管理与考核产品化工作

【课程背景】

很多企业都面临这样的困境：新产品投产后总是存在各种问题，市场占有率难以提高，企业发展缓慢或停滞。到底是什么问题呢？既可以找到设计问题，也可以看到原材料质量问题，还可以发现生产工艺问题。在产品质量问题之外，甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。解决每个问题都有很大难度，而且这些问题互相联系，纠缠不清。千头万绪，如何解决？
这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品产品化体系，即产品中试体系。
产品化工作的基本思路，就是把包括测试、可靠性、工艺、原材料品质、产品数据等等各方面工作系统组织起来，与产品研发流程有机结合起来，在新产品研发过程中进行验证和完善。产品化体系不健全常常导致下述问题：
新产品转产后最终稳定花费的时间很长，甚至导致产品被“召回”，导致企业重大经济损失和负面市场影响；
很难招聘到符合企业要求的研发人员，甚至感觉硕士、博士还不行；
公司大了、人多了，研发的产品反而不如从前了；
现场维护占用很多人力、耗费太多成本；
需要研发工程师到用户现场更改新产品设计，四处“救火”，甚至卖出一台产品就要搭上一名研发工程师在现场“保驾”；
产品可靠性差，市场返修多；
开发、测试常常为测试发现的缺陷是否需要解决、该何时解决而争吵；
到研发后期设计更改很多，产品开发后期常常为很多技术问题是否要更改而陷入两难境地；
产品外观工艺性差；
生产过程中人工操作太多，产品质量难以保证；
生产过程中产品调测凭经验，花费很长时间；
不知道产品应该老化多长时间；
物料品种很多，而且总是在快速增加；
总是因来料质量不稳定而影响生产；
严重依赖少数研发个人“英雄”；
研发新员工上手慢；
重复开发类似部件，难以继承已有技术成果。
呆死料、废品多，浪费大；
发货给客户的产品常有差错；
开发工程师常常要为顾客特殊需求进行产品配置，耽误开发工作；
售后服务部门长期不能接手新产品售后工作，研发工程师经常被叫到用户现场解决非设计类问题；
产品品质差异大；
产品批量试制进展缓慢，为什么批量试制与量产常发生资源冲突？
产品生产交货期长，而且很难压缩；
本课程完整介绍新产品产品化体系，以及产品化各业务领域的基本职责、方法。


【培训特色】

课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。
讲师在业界优秀企业（华为）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品中试问题，又能从研发全局出发把握中试与研发其它部门之间的业务联系。


【课程大纲】

1. 中试概述（2小时）
本章学习目标：以业界成功案例，结合逻辑分析，归纳、演绎中试工作目标和中试的六个子业务领域。
1.1、研发成果产品化不足导致的问题
1.2、案例-W公司中试发展历程
1.3、中试工作目标
1.4、中试业务体系
1.5、集成产品开发简介

2. 中试业务分析（一）（3.5小时）
本章学习目标：分别介绍测试、工艺设计和装备开发等三个中试子业务的职责范围、工作内容和常用基本技术方法。
2.1、产品测试与可靠性
2.1.1、职责范围
2.1.2、渐增Build测试方法
2.1.3、测试工作若干要点
2.1.4、可靠性试验
2.2、工艺设计
进行关于产品测试、产品工艺设计工作的专题讨论。
2.3、装备开发
2.3.1、职责范围
2.3.2、生产测试方法
2.3.3、老化筛选方法

3. 中试业务分析（二）（3小时）
本章学习目标：分别介绍物料品质、产品数据管理和批量试制验证等三个中试子业务的职责范围、工作内容和基本技术与管理方法。
3.1、物料品质
进行关于装备开发、物料品质工作的专题讨论。
3.2、产品数据
3.3、试制验证
进行关于产品数据管理、产品试制工作的专题讨论。

4. 中试部门组织结构（1小时）
本章学习目标：讨论在不同规模的企业可采用的中试组织结构，以及如何与企业研发、制造相结合，并讨论考核中试工作的常用KPI、中试人员专业素质要求等。
4.1、中试组织结构示意图
4.2、中试各业务部门管理层级
4.3、中试常用KPI
4.4、中试人员专业素质基本要求

5. 中试与工程设计（2.5小时）
本章学习目标：介绍工程设计的概念、内容、方法与流程，说明工程设计与中试和研发的关系，在此基础上介绍中试的六个子业务流程，以及中试部层面的职责描述。
5.1、工程设计概念
5.2、可测试性设计需求
5.3、可制造性设计需求
5.4、可服务性设计需求
进行关于产品可测试性设计、可制造性设计、可服务性设计工作的专题讨论。
5.5、并行化中试业务流程
5.6、中试部职责总体描述

6. 中试体系建设规划（1小时）
本章学习目标：介绍讲师对于处于不同发展阶段的企业的中试体系建设思路和策略。
6.1、中试体系建设策略
6.2、产品中试体系内训辅导服务产品介绍

李仪 资深顾问，高级讲师
专业背景：14年通信软件开发、产品中试管理及研发管理经验，5年培训及咨询经验。
1992-2004年，在深圳华为技术有限公司工作，历任开发部高级工程师、开发部项目经理、无线业务部总工程师、开发部副总裁、无线产品部总经理、中试部副总裁兼产品数据管理部部长等职务。
期间作为软件项目经理主持完成公司第一台数字程控交换机C&C08A之软件系统开发工作，该软件系统超过100万行代码，作为软件项目经理为软件系统成功开发和稳定发挥了重要作用，为C&C08交换机获得巨大市场成功作出了巨大贡献；作为无线产品总工主持ETS无线接入产品等多个项目和产品获得巨大成功，并获得国家级和广东省技术进步奖。在主管无线产品中试期间发现并推动解决了华为第一个无线产品ETS的多年遗留的大量缺陷和问题，ETS产品由此获得市场成功。
在主管华为产品数据管理部期间，主持了华为大型PDM系统的导入、实施工作，并同IPD体系实现了有效对接，大大提高了全体研发工程师产品数据工作效率，使PDM系统成为华为产品研发的主要支撑性IT系统。在此期间还通过业务创新极大地提高了公司BOM准确率，并长期保持在99.5%以上，为公司避免了大量呆死料损失。获得多家国际著名咨询公司及PDM专家顾问的高度肯定。
本人是书籍《PDM原理、方法与实践》的作者。书籍内容来自于作者长期的研发和产品数据工作实践经验，诸多内容填补国内空白。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持宇龙通信IPD流程、中试体系、产品数据管理体系设计和建设。主持深圳吉阳自动化产品数据管理体系创立与建设。主持上海某家电企业的研发管理体系建设
培训背景：在深圳、北京、上海等地举办数十次产品中试和产品数据管理公开课，学员来自艾默生、思源电气、大唐移动、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方等过百家家企业，并为瑞斯康达、宇龙通信、同州电子等公司提供了产品中试管理、产品数据管理、产品研发管理、产品平台、预研管理等内训。