战略性人力资源管理

企业董事长、总经理、人力资源总监、经理及人力资源管理者

1、帮助学员以战略性思维去构建企业战略人力管理体系，并不断开发战略性人力资本；
2、了解战略性人力资源管理的各种模式、可运用的各类系统思维和战略管理工具；
3、启发学员从战略角度思考人力资源管理问题，并明确自身定位从而承担相应责任。

此课程为CHRP中国注册人力资源管理师职业资格认证课程，可参与认证考试取得证书

案例：宏达集团管理的脚步为什么慢了下来？

第一讲　打仗，就要学战略性人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
案例：大业公司为什么没有增加人员，战略目标增涨60%
二、战略性人力资源管理6大特性
问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响
思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？
三、战略性人力资源管理关键点
案例：为什么说董事长的行为模式决定了企业人力资源管理的成败
四、战略性人力资源管理的核心内容？
讲解：各模块之间的内在联系
五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别？
实战咨询案例：微型、中小型企业战略性人力资源管理的成功案例

第二讲　纪律严明，建立完善的战略性人力资源管理机制
一、慧眼识人：成为伯乐、找到“千里马”（谁是、在哪里、怎么找）
理念：企业竞争就是人才引入的竞争
思考：企业如何增加对人才的吸引力
1、寻找千里马的误区（下决心）
2、如何搭建识别千里马的平台
介绍：西门子是怎样一个千里马识别系统
介绍：企业测评中心对于寻找千里马的重要作用？
想说的话：中国式管理的企业在招聘体系中“道”的缺失
3、识别“千里马”的9个技术
练习：给千里马画像
讲解：建立完善的人才测评与验证系统
实战问题：
1、天下无马，怎么办？
2、如何确定战略性人才的“标准”
3、如何用较低的成本吸引较好的人才
实战问题：如何识别与管理“空降兵”
案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张
二、战略性人才培养：短频快的“特种兵”体系
互动：这么多年，我们在战略性人才培养上的反思是什么？
实战问题：在你的企业，谁是需要培养的战略性人才？
1、战略性人才培养，理念先行，技术在后
深燃董事长分享：培训是一种长效机制
解密：富士康靠什么经得起这样的折腾？
理念：战略性人才培养是给企业赚钱的（某企业ROI投入产出比展示）
2、战略培训地图的启示
分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官
3、强化人才培养的力度与速度
企业的困惑：如何缩短战略性人才培养周期
案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
4、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
5、人才基地建设
6、注重接班人的培养
互动：面对“创二代”的思考
案例：中兴、华为的人才梯队建设
讲师建议：中小型企业战略性人才培养３－５招
介绍：南方电网的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果
LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期
三、潜能激发：5维激励力“让员工奔跑”
1、应该激励谁
2、“5维”激励力
讲解：物质激励的5条生死线
介绍：最新激励亮点，全面性福利激励体系
介绍：5+4激励模型（自我、升官、发财、精神、杀人激励法）
3、战略性人才激励需要解决的问题
知识型员工、身怀绝技的高手如何激励？
分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权
企业如何设计战略性人才的职业发展通路？
当战略性人才心理发生变化时，总裁怎么办？
当空降兵与老臣子发生冲突或矛盾时，总裁怎么办？
总裁如何提升个人的人格魅力，激发战略性人
才的潜能？

第三讲　知名企业战略性人力资源管理亮点
1、运作流程
2、制度体系
3、信息系统
综合练习：宏达集团（上市集团企业），如何构建战略性人力资源管理体系？
综合练习：宁远公司（中小型民营企业），如何构建战略性人力资源管理体系？
综合练习：大业公司（高速发展的民营企业），如何构建战略性人力资源管理体系？

邱老师
高级培训师，咨询师，TTT国际职业培训师，清华研究院、北大经管学院等多家机构特约讲师。具备18年以上在企业管理、管理咨询的工作经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务，积累了丰富的本土化实战经验。
管理体系的实操模块有战略规划、组织设计与梳理、基于客户导向的流程优化、基于企业文化的绩效体系建立、3-1动态薪酬激励体系、能力素质体系建立、招聘、培训体系设计等等。
授课风格幽默、诙谐、互动性好；课程设计以问题为导向，讲心得、重转化，通过“标准化的课程设计+咨询思维+培训技巧+鲜活案例”，讲解学员关注的焦点，全面提升学员的综合技能及实战水平。
服务过的客户有：联想集团、海尔集团、美的集团、中国移动、中国联通、湖南三一重工、浙江物产、雷士照明、福特汽车、中石化等几百家公司及企业。