行动学习——引导技术

中高层管理人员、内部培训师和培训主管以及培训从业者等

1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2. 凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片红底或蓝底；
3. 课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员。

促动技术之1‐深度汇谈的沟通技术
习惯性防卫让我们的沟通与会议陷入决策风险、低效率与无意义
人们心理上有一种根深蒂固的习性-习惯性防卫，用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。
管理者总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比—般的员工有经验，一经表
达后，员工自然感到怯惧，因此管理者的想法会很少受到公然的检视与挑战，这也就增
加了管理决策的风险。
员工学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，他要保护自己。
当有了问题却不能及时地解决问题时，这样的会议、研讨、沟通是无效的。
你的组织与团队是否存在这些疑惑？
人们总是很相信自己总结出来的“真理”。我们很多人的结论或假设大都是证据不足，或建立在非常有限的经验、材料之上的。我们如何能透过别人的观点来“向外看”，多看到些自己原来看不到的地方？我们如何跟别人进行面对面的互动，如何互相了解对方的想法，想法怎样产生的以及产生想法的原始依据等等？没有掌握好探询的方式，很容易引起争执从而引发“习惯性防卫”。如何探询才不会引起强烈的争辩呢？在团体必须达成协议，并必须做出决定的时候就需要进行讨论。如何巧妙地把探询这一技巧融合到辩护之中，使之产生最佳的效果？如何让会议的目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断？
本课程能帮助您突破如下难题和困境：
学习了许多会议技巧，召开的会议仍然无法快速让与会者抛开防卫心，坦诚沟通。
会议过程中，无法快速分享参与者的内隐知识，信息无法有效快速传递会议主持人有很好的会议流程，却没有掌握促动技巧，引发人们的潜在思维会议、研讨、学习、沟通中没有考虑参与者不同的思维速度，限制了参与者的智慧贡献


【课程大纲】
单元一：关于深度汇谈
一、深度汇谈的核心
1、 表达真实感受
2、在内心创造沉静的聆听环境
3、以自己和他人都能理解的方式表达意见
4、尊重他人-给与不同的人发表意见的空间
二、深度汇谈的步骤
1、悬挂假设
2、反思与探询
3、小型深度汇谈练习
三、深度汇谈的方法和工具
1.ORID 模式
2.GROW 模式
3.方法与工具练习

单元二：运用深度汇谈工具重新构建 1 对 1 沟通、小组讨论及中大型会议流程

一、深度汇谈技术对 1 对 1 沟通流程的重新建构
1.管理者对员工的辅导
2.对老板的工作汇报
3.跨部门技术专家间的沟通
二、深度汇谈技术对小组讨论的重新建构
1.不同专业景的技术人员如何深度讨论一个跨部门问题
2.行动学习、培训中的小组如何进行深度谈论
3.小型的项目会议如何快速进行深度汇谈以发现隐藏的问题
单元三：行动学习项目
1.基于深度汇谈的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个深度汇谈的流程，要求使用所提到的某项深度汇谈的工具或方法
2.以现场划分的小组进行深度汇谈练习
3.给与及接受 360 度反馈
4.参与一场小型“世界咖啡屋”工作坊，体验深度汇谈的流程及成

促动技术之2‐团队共创未来的技术
你的组织与团队是否存在这些疑惑？
21 世纪，人类已从工业时代跨入信息时代，然而，我们管理和领导员工的方式却仍然停留在上个世纪，延续着工业时代的管理惯性，因此，今时今日的企业领导和管理者发现，领导员工迈向愿景，达成实际共识，从而快速有效的完成工作是一件多么困难的事情，我们不断的整合和开发上个世纪的管理工具，以期望找到有效的解决方法，然而，大多数的企业发现，这些领导和管理技巧，在 21 世纪的企业领导和管理中，收效甚微。领导者内心拥有期望，然而只有他自己坚信这个期望能达成，组织里其他的人都没有持同样的想法，领导者认为与员工分享自己的梦想是多余的，组织的愿景和战略
往往只落在纸上，报告中，或者高层的战略会议上。团队中有各种性格、专长的个人专家，领导者和管理者不懂如何有效激发他们的潜在的智慧，快速引导整个团队达成共识，激发团队成员创造力从而做出正确的决策，快速的执行；从而导致领导者很累很忙很困惑，团队成员也变得很苦很晕很沮丧。

21世纪的领导模式：大范围的分享愿景

全体员工大脑的积极期望会显著影响和改变组织的行为。
美国科学家Coghill博士采用预期疼痛和实际体验的疼痛为研究对象，发现两种情
况下，大脑活动在岛叶前部和前扣带回区域重叠，并发现积极的期望及想象能减轻甚至消除疼痛相关区域的大脑活动。换句话说：积极的期望可以变成现实中的体验。在一个组织中，我们可以预测，当领导者和全体员工具备相同的积极期望，相同的期望变为共同愿景时，这种期望会显著影响和改变组织的体验和行为，对组织的发展起到十分积极的推动作用。
本课程能帮助您突破如下难题和困境：
 管理者掌握了领导力的相关知识和技巧，却无法有效运用于整个团队，调动团队成员的积极性对愿景分享的方法和手段单一，无法运用脑科学知识促动员工的思维方式转化
 对于团队中的技术专家的技术思维，无法采用有效的促动技术进行团队共创组
 织变革的过程中，面对人们的质疑与抗拒，无法有效采用促动人们情绪模式会议宣导
课程大纲
单元一：关于团队共创愿景

一、领导者思维方式的升级

1.大脑研究中的革命性发现
2.21 世纪的领导模式-提出引起思考的问题
3.21 世纪的领导模式-大范围的分享愿景
二、团队共创的工具与方法

1、卡片法

2、头脑风暴法
3、思维导图

4、工具与方法练习

三、团队共创的步骤
1.凸显共同关注的话题
2.共同设想实际期望的成果
3.探讨共同的体验
4.激发新想法
5.组成新关系
6.辨别达成共识
7.确定意义
8.团队共创愿景小型研讨会议练习
单元二：运用团队共创技术重新构建组织中的会议流程
一、团队共创技术对小组讨论的重新建构
1.不同专业背景的技术人员如何对一个跨部门问题达成共识
2.行动学习、培训中的小组如何进行基于任务快速获得共识
3.小型的项目会议如何快速进行团队共创以推进项目进度
单元三：行动学习项目
1.基于团队共创的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个团队共创的流程，要求使用所提到的某项团队共创的工具或方法
2.以现场划分的小组进行团队共创练习
3.给与及接受 360 度反馈
促动技术之3‐自动自发执行的技术
你的组织与团队是否存在这些疑惑？
执行与计划之间的偏差总是无法预估的，越多人参与的项目，与目标设定之间的偏
差越大。为什么计划与执行永远存在很大的偏差？
为什么引入了大量的关于执行力的课程，学员的行为方式在回到熟悉的工作环境后，
执行力还是没有什么显著的变化？
为什么员工永远抱怨组织的战略是异想天开，管理者们抱怨咨询公司的战略咨询是
纸上谈兵；老板抱怨组织里没有人能理解和跟随他的战略规划？


如何激发人们的参与热情并自动自发的承诺与执行？


• 大多数的优秀领导者都是坚信自己的目标一定会实现的一个种群。如何能够带领一
群人，尤其是在 21 世纪，带领一群拥有专业技术的知识工作者一起去实现自己所坚
信的目标呢？
• 被动做事时，大脑出现自动本能的反应-无法全力以赴的做事！
• 当我们自己本身想要积极主动的去做某事时，大脑的扣带回区域表明此事的状态是：
自我调整去行动，没有任何干扰和抵触！
• 科学研究发现，一个组织中会产生一种情绪感染效应-一个人表达和体验情绪的趋势
与组织中其他人相似或受其他人影响。
• 一个领导者想要得到最佳的行动效果，最佳的做法是：不要告诉员工怎么做，而是
要帮助他们自己找到行动的原因，也可以说是，帮助他们想出如何更好的做事方法。


本课程能帮助您突破如下难题和困境：
管理者掌握了高效执行力的知识和技巧，却仍然无法打造出一个高执行力的团队
管理者个人的执行力很强，却无法运用有效的技术帮助整个团队提升执行力
无法运用有效的技术激发团队的使命感与责任感，在没有监督的情况下团队的执行
力大打折扣
组织变革的过程中，由于人们的心理抗拒，无法有效促动人们思维变革，执行新的
制度与流程

单元一：执行力的关键‐行为干预技术

一、行为干预

1. 重整情绪的调解法的原理与训练

2. “身心行为环境相互作用”模型

3. “塑造未来”调节技术的原理与训练

二、自动自发承诺执行的方法与技术
1. 未来胜利的情景设想
2. 现状分析及工具
3. 清晰有力的赢得胜利的执行承诺
4. 高级头脑风暴
5. 基于兴趣与能力的行动小组建立
6. 行动计划进程
7. 明确团队角色
8. 鼓舞士气的形象
9. 跟进机制的建立
10. 如何让所有人都知道？
11. 激励计划
12. 活动：小组实践
单元二：运用自动自发执行技术重新构建组织中的会议流程
一、自动自发执行技术对会议流程的重新建构
1. 如何运用自动自发执行技术进行“****”行动小组会议
2. 如何运用自动自发执行技术进行项目进度促动会议
3. 如何运用自动自发执行技术进行月度会议
单元三：组织实践：促动技术方案设计
1. 基于三天的课程，设计一个促动方案，要求与个人日常的工作、召开的会议，正在
实施的项目高度关联
2. 1 个月内，提交促动案例成果及相关视频

曹晓晖
专业背景：
是国内较早全面系统掌握行动学习工具人群之一，获得国际促动师认证、国家人力资源管理师资格证、国际职业培训经理人认证、国际职业培训师等。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。实战、实用、实效。
实战经验：
是国内较早全面系统掌握行动学习工具的人群之一，是行动学习积极实践者，2009年底立项做行动学习，2010年启动集团内务管理系统“成本挖潜”行动学习项目，为时一年的行动学习项目，成功的实现了成本挖潜2000万，打响了集团内行动学习的第一炮，通过行动学习不仅仅是业绩上的提升，更重要的是成长了一批人，在海大形成了良好的学习氛围和凝聚智慧、拓展能力的格局；2011年是我们深化行动学习的一年，我们选择湖南海大做试点，当时湖南海大现状是：员工流失率高、老人少、新人多，老员工辅导新员工的能力严重不足，导致流失率居高不下，业绩严重下滑等现象；我们基于以上现状提出“湖南海大行动学习-教练型团队打造”并制定了三大目标：降低流失率10个点以上，培养10名教练，3名内部讲师；通过系列行动学习和辅导，基本上让员工流失率几乎为零，形成了良好的团队氛围，成长了一批优秀教练型导师，并有效支撑了业务，公司销售额超额完成，获得销售达成嘉奖.
部分服务客户：南方电网、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、江都市发展与改革委员会、海大集团、台州市经济与贸易委员会、常林集团、江西焦化集团、江西长运股份、立信药业、永康五金城、比飞车业、森泰机电、三美化工、银泰实业、长虹集团、美的集团、九阳股份、中国邮政、合肥燃气集团、江苏盐业集团、与狼共舞、报喜鸟集团、联想集团、恒宝股份、青岛啤酒、招商证券……