构建高绩效团队

各部门经理、 主管、Team Leader、或者储备管理人员等

1.课堂目标：
①愿意改变——帮助学员对照新、旧工作模式及其结果来看清自身的“行为短板”，激发学员主动改变的动机；
②学会操作——帮助学员理解、掌握“团队工作模式”的过程和行为要领，并结合自身的经验运用于实际工作中；
③积极应用——帮助学员了解在团队中实施“团队工作模式”的阻力与解决策略，使得他们愿意带领团队尝试改变。
2.阶段目标：
本课程设置课后作业与跟踪辅导来推动学员群体真正发生改变。通过课后与学员及其上级经理与人力资源部等多点联系与辅导，帮助学员实施学习、实践、总结、再实践，使其工作团队逐步发生如下变化：领导改变→群体改变；团队指标→共同目标；被动工作→积极参与；防卫竞争→信任合作；依赖资源→追求创新。

一、课程简介：
企业要持续发展、要持续取得高绩效，就要给客户提供价值。给客户提供价值几乎不可能由一个人独立完成，所以，“团队”是企业持续取得高绩效的关键单位；是解决业务难题与创新的核心平台；是员工个人成长和满足需求的重要环境。
因此，企业必须要推动各级各类工作团队朝着“高绩效团队”成长。“高绩效团队”是一个内外关系和谐通畅、全员参与创造价值、开拓创新持续改进，善于反思知识传播的工作团队。包括领导团队、职能团队和项目团队等等。
团队朝着“高绩效团队”成长的过程是所有成员群体行为改变的过程，即团队领导以自己的行为改变来影响和带动成员行为改变，使得团队整体用“团队工作模式”替代传统的“机械型工作模式”，逐步营造和谐的团队氛围的过程。


二、课程特点：
①自我照镜，看清差距，变“被动听课”为“主动改变”。
②围绕团队，行为改变，变“个人改变”为“团队改变”。
③签订承诺，设立课题，变“课堂演练”为“日常实战”。

三、课程大纲（2天）
主要内容
课程开始（10分钟）
* 学员分组
* 课程内容说明
①课程主题说明；②八部分内容及关系；③重点是“动作”和“过程”
* 课程目的说明：
①理解原理、掌握方法；②激发动机、尝试改变
一、学习与行为改变（40分钟）
* 《放下棒子》，观察自己的行为，特别是人与人之间的互动行为；通过体验来理解“行动理论”和“学习”概念 * 游戏说明
* 讨论提纲
1.1. 行动理论
1.2. 学习——基于经验的行为改变
1.3. 理清自己的学习动机
1.4. 本课程的学习方式说明
①游戏-参与和体验
②理解原理-讲授
③演练-教练
④实践（实际工作中练习）-教练辅导（课后）
⑤总结调整-教练辅导
⑥再实践-行为内化
1.5. 学员和讲师的定位，以及双方的关系 * 视频资料
* 共同建立课堂规范 * 《课堂约定》
二、团队工作模式（150分钟）
* 《我是谁？》，体验“我”与“团队”的关系
* 《什么是团队？》，通过讨论来理解“团队”
2.1.什么是“团队”？
* 七种对“团队”的解释
* “团队”是一个整体还是一群个体？
* “团队”成长和个体成长
2.2.“团队”朝着“高绩效团队”成长
* “传统型团队”和“高绩效团队”的比较
* 团队领导、团队成员、团队氛围、团队规范
2.3. 用“团队工作模式”代替现行工作模式是成长的关键
* 《遭遇沉船》，①体验个体与团队的关系；②观察互动行为，以及行为对结果的影响
2.4.现行的工作模式
* 层级式组织结构（金字塔）和人际互动模式（工作模式）
* 现行工作模式：命令+监督/控制+考核，以及行为表现
* 现行工作模式对“团队”和“绩效”的影响
2.5.团队工作模式
* 原则和过程：认同目标、群策群力、协同合作、回顾反思
* 四个关键环节的十个具体动作
2.6.两种工作模式的比较：①行为比较；②绩效比较
2.7.团队工作模式的意义
* 团队能够持续取得高绩效
* 推动“团队”成长、促进个人发展
* 增强团队凝聚力
2.8.改变工作模式是“群体行为改变”的过程
* 团队领导是关键，团队成员是主体，团队氛围是保障
* 是学习的过程：承诺、行动、反思、修正、再行动......
* 《某移动公司案例》或《快餐店提升销售额》（根据学员情况而定）
* ①学会“照镜子”；②看到自己的“短板”和团队的“短板”
三、认同目标（195分钟）
* 《拼图》，体验“共同”目标对于个人和团队的意义
* 《我的行为》，体验自己在与群体目标相关的情境中会表现出什么行为
3.1.“认同目标”是“团队工作模式”的前提
3.2.“目标”是行动的方向和动力
3.3.“目标”的结构
①现实状态、理想状态和两者差距
②差距产生“张力”，“张力”是动力
3.4.“共同目标”是个人目标和团队目标的融合
①个人和团队是相互依赖的关系
②个人目标是自我选择，是实现团队目标的基础
③团队目标是责任承担，是实现个人目标的平台
④共同目标的本质和价值
3.5.“融合”的过程
①“融合过程”是成员心理认同的过程
②“融合过程”是对目标价值的认同过程，不仅是同意“数字”
③“融合过程”说明（见“演练+教练”）
* 《团队目标是否重要》，加深体会“共同目标”的重要性；体验辩论过程中自己的交流行为
3.6.“高效交流”是“融合”的基础，更是“团队工作模式”的基础
* “高效交流”是
* “高效交流”是群体交流
3.7.心智模式
①什么是心智模式
②心智模式对交流行为的影响
③高效交流工具：左手栏、推论阶梯、平衡主张与探询
3.8.实现团队的高效交流
①使用有效的双向交流行为——“平衡主张与探询”
②选择有效的群体交流模式——发散型群体交流模式
③有效处理分歧的方法——回归目标，悬挂假设
④有效管理交流平台：团队会议管理程序
* 《我的交流行为》，看清并描述自己的交流行为
* 《解决我们团队的难题》：找出日常工作中没有很好解决的绩效问题（如交货延迟率、废品率、销售额等绩效问题），尝试应用“团队工作模式”来处理
* 动作一：聚焦问题
* 动作二：融合目标
四、群策群力（120分钟）
* 《冬天的幸存者》，体验团队解决问题时不同的决策方式及其对问题解决结果的影响
4.1.“群策群力”是“团队工作模式”的核心环节
4.2.“群策群力”的好处
* 能产生创新型的解决方案
* 有效利用所有成员的资源
* 增加成员执行决策的承诺
* 能改变成员的行为和态度
* 增强了团队做决策的能力
4.3.“群策群力”阻碍因素
4.4.“群策群力”需要“系统思考”
4.5.系统思考：扩展看问题的视角，找到问题的根源
* 单一事件层面
* 事件变化趋势层面
* 变化趋势背后的系统结构层面
* 互问“5个为什么”，刨根究底，全面搜索原因
4.6.“群策群力”过程说明（见“演练+教练”）
* 《解决我们团队的难题》
* 动作三：寻找因素
* 动作四：设定指标
* 动作五：制定对策
* 动作六：完善方案
五、协作配合（75分钟）
* 《飞机失事》，体验团队合作，并涉及分工
5.1.“协作配合”是“团队工作模式”的关键过程
5.2.协作配合促进信任
5.3.合作与竞争
5.4.“协作配合”过程说明（“演练+教练”）
* 《解决我们团队的难题》
* 动作七：细化对策
* 动作八：跟踪检查
六、回顾反思（80分钟）
* 《美国陆军视频案例》帮助学员了解“事后学习”的意义，讨论“事后学习”的价值
6.1.“回顾反思”是“团队工作模式”的动力
6.2.“回顾反思”的意义
①“模糊知识→明晰知识→模糊知识→明晰知识”的循环
②知识传播：个人知识变为团队知识
③把“经验”提炼成团队程序
④把“教训”提炼成团队制度
6.5.“回顾反思”过程说明
* 动作九：事后学习
①核对预定目标和实际结果
②核对行动计划的实施情况
③分析“做得好”和“没做好”的原因
④下次如何做得更好
* 动作十：总结传播
* 《放下棒子》的“事后学习”
①核对预定目标和实际结果
②核对行动计划的实施情况
③分析“做得好”和“没做好”的原因
④下次如何做得更好
七、带领团队实践“团队工作模式”（130分钟）
7.1.《“团队工作模式”的实践案例》
7.2.再次“照镜子”，①看清自己的“短板”和团队的“短板”；②建立周期性“照镜子”的意义；③带领团队自我调整“镜子”内容
7.3.学员与公司人力资源部或者上级主管签订《承诺书》，①承诺带领团队尝试应用“团队工作模式”来解决业务问题；②确定需要解决的业务课题
7.4.设置4-6次团队的工作会议，连续应用“团队工作模式”
学员分享收获和感受

沈老师：
*现任我公司高级培训师
* 中国企业评价协会学习型组织专业委员会学术顾问；
* 清华大学继续教育学院特聘讲师；
* 中国人民大学工商管理研修中心特聘教授；
* 上海交通大学海外教育学院高尔夫分院特聘教授；
* 台湾中山大学管理学院EMBA 特聘讲师；
* 美国领导力中心（LMI）授证教练；
经历：
* 1991 – 1993 年跨国公司（快速消费品）市场部总监；
* 1993 – 2001 年 跨国金融公司高级经理；
* 2001 – 2004 年中国人民大学工商管理研修中心“组织学习”项目组专家；
* 2002 年将“国际组织学习协会”（SOL）和Peter Senge（*五项修炼*的作者）引入中国的主要成 员之一，并协助举办了首届学习型组织国际论坛；
* 2003 年第二届学习型组织国际论坛主要人员之一，并与SOL 合作导入并举办了中国首届“卓越管理领袖深度汇谈” (ECW)；
擅长运用“组织学习”的原理和工具，以及“培训+教练+督导”的手法，来推动企业的组织行为(特别是管理行为）的改变和管理系统的完善。
* 企业高层领导者一对一的教练；
* 教练中层管理者在实际工作环境中应用有关的管理理论和工具；
* 在企业的实际工作环境中，培训与辅导团队掌握有关管理知识和工具，帮助其改变工作模式来提高“组织效能”；
* 辅导团队发生“组织学习”的过程，来解决挑战性或重复发生的问题，产生创新性的结果；
* 辅导一线管理者成为管理教练。