企业战略管理与转型高级研修班

1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的“道、术、器”；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；

【培训时间】2012年5月17-18上海 5月24-257深圳 5月31-6月1北京
【时间安排】第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主讲《企业战略转型》；
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、总经理助理、董秘、
各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规划部总监副总监等部门中高层；风投、银
行等项目投资机构相关负责人员。
【培训费用】 原价：6800元/人，特价：4800/人 不再折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、
税费等），额满即止，欢迎团队报名参加！

【课前背景】
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀升、现有业务增
长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何把握企业的发展方向实现竞争优
势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给
出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并等挑战情况，中
国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、战略转型的途径有哪些、如何有
效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》
给出了答案。

【课程大纲】
模块一：企业战略管理与规划(第一天)
一、战略概念
1.1什么是战略
1.2什么是战略管理
1.3战略管理的“一个中心，两个基本点”
1.4案例：安科生物、戴尔、金蝶、东软、Wipro、张无忌、姚明、曹操、TCL、丰田、皇明、
分众传媒、万邦达等
1.5互动：公司的差异化和壁垒体现在哪里？
二、竞争力公式与竞争战略
2.1价值、效用与客户偏好
2.2竞争力公式
2.3竞争力公式与企业战略选择
2.3.1差异化战略
2.3.2总成本领先与集中战略
2.3.3蓝海战略
2.3.4金字塔战略
2.4寻找客户偏好的八大技法
2.5案例：IBM、达安基因、Wipro、壹咖啡、美兆诊所、百思买、东经包装、冠盛汽配、河
南田秀才等
2.6互动：公司客户偏好是什么？公司采取哪些手段满足客户偏好并且增加客户粘性，赢得
竞争优势的？
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
3.1外部环境分析
3.1.1宏观环境分析：PEST（政策经济技术与社会文化等）
互动：分组对本企业进行PEST分析，特别结合十二五规划、战略新兴产业等政策方面加以分
析对本企业的机遇与挑战
3.1.2中观行业分析：
（一）产业链分析
（二）市场分析
互动：运用各种方法分析本行业或本业务的市场前景和增长潜力，其有利影响因素和不利
影响因素是什么？
（三）行业生命周期分析
互动：分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？
（四）集中度分析
互动：分组对公司各业务进行集中度和市场结构分析
（五）标杆分析：
案例：万邦达、世联地产、招商银行
互动：分组列出各行业或者业务的国内外标杆企业及其成功的表现在哪里？哪些地方可以
借鉴，哪些地方可以采取差异化策略？
（六）行业成功关键要素分析
互动：根据标杆分析，分组讨论公司所处行业的成功关键要素是什么？本企业跟在行业成
功关键要素的表现如何？然后根据差距分析提出相应对策
3.2内部企业环境分析
3.2.1现有业务分析与评估：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析
案例：天地行、田秀才、汇众水处理、
互动讨论：公司现有业务如何评估，如何做加法加法合并法？
3.2.2结构分析：客户结构、业务结构、地区结构、盈利结构、产品结构等
互动：讨论公司的客户结构、产品结构、业务结构、地区结构等现状与问题并且提出改进
意见，并且对公司的客户、产品、地区和公司整体战略定位进行研讨
3.2.3资源能力分析
（一）资源分析
（二）价值链分析
互动：分析未来公司需要如何在能力方面布局？
（三）竞争对手分析
互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势、劣势和竞争策略分析，根据成功关键要
素分析、竞争对手分析和结构分析，对公司资源能力的表现进行综合评估，并且提出对策
3.3 SWOT分析与战略选择
互动讨论：结合外部环境和内部环境，分组对各种业务进行SWOT分析，并且提出对策
3.4案例：桑迪亚、葵花宝典、天坛生物、东软、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、 佛山
天地行、南海智颐达、山东红太阳、河南田秀才等
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
4.1战略路径的选择
4.1.1七种增长路径分析
4.1.2产业链发展路径分析
4.1.3转型路径分析
4.1.4商业模式设计与创新（专题）
4.1.5战略地图分析
互动讨论：讨论本公司的战略路径包括哪些？为什么？进而制定公司的战略地图
4.2战略方案评估
4.3使命与愿景
4.4总体业务战略选择与评估
4.4.1总体业务组合战略（现有业务和未来业务、发展顺序等）
4.4.2产品战略
4.4.3客户战略
4.4.4区域战略
4.5战略定位（产业、商业、区域、客户、竞争等定位）
互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其依据
4.6战略目标与阶段安排
互动：制定公司的战略目标，包括阶段安排，主要战略重点和举措
4.7业务单元战略
各业务单元的战略目标、竞争定位、竞争策略和主要战略举措
4.8案例：WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、天地行、大美国际、南海
智颐达、山东红太阳、河南田秀才等
五、战略命题（三）：我们如何到达那
5.1战略实施
5.1.1差距分析
5.1．2职能战略与主要战略举措
5.1．3战略计划
5.2战略控制
5.2.1试点工程
5.2．2转型管理
5.2．3应急方案
5.3战略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN
5.4案例：邓小平、WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山
天地行、南海智颐达、红太阳、田秀才、新濠畔、天津尚仕等

模块二：企业战略转型(第二天)
一、转型与战略转型
1.1 什么是转型
1.2什么是战略转型
1.3战略逻辑与主导逻辑
1.4案例：姚明、TCL、微软、长虹、爱多、格兰仕等
1.5 互动讨论：定义我们目前本企业的转型是什么、转型类别及转型重点分布是什么
二、战略转型的必要性分析
2.1 企业战略转型的外因分析
宏观环境带来的挑战
中观行业环境带来的挑战
2.2 企业战略转型的内因分析
现有产品、客户、业务结构问题与挑战
现有企业商业模式和盈利模式分析
2.3咨询案例：佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、红太阳肾病医院等
三、战略转型的路径分析：业务转型
3.1企业增长的七个自由度分析：产品、客户、业务、区域结构分析
互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析
3.2产业链发展路线图分析
互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析
3.3现有行业商业模式现状与创新（专题：商业模式分析与创新）
3.4企业现有业务的加法减法合并法
多元业务情况下的战略转型及其路径
单一业务情况下的战略转型及其路径
互动：结合企业实际，对本企业业务做加法减法和和合并法分析
3.5咨询案例：东软、东经包装、佛山天地行、汇众水处理、南海智颐达、天津尚仕、
田秀才、红太阳肾病医院等
3.6互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径,描绘本公司的战略地图和发展路线图
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
4.1 什么是能力
4.2价值链系统分析
4.3能力四要素模型
4.4微笑曲线
4.5能力转型的路径分析
4.6案例：小明、耐克、智颐达、汇众水处理、佛山天地行等
4.7互动：结合本企业业务转型路径，分析公司能力转型的路径
五、转型管理
5.1 有效转型的基本原则
5.2转型管理的阻力分析
互动：结合企业的转型，分析有哪些阻力？
5.3转型管理的差距分析（资源能力）
互动：结合本企业的转型，分析有哪些资源能力差距并且如何弥补？
5.4试点工程与风险控制
5.5咨询案例：东经包装、IBM、佛山天地行、汇众水处理、粤高速、天津尚仕、新濠畔、
上海邑通
5.6 互动讨论：从计划经济向市场经济转型过程中，有哪些阻力？邓小平采取了哪些转型
策略

廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型“企业转型三部曲”理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、中欧商
学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔《广东省顺德区民
营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，“廖晓“词条达11万多条，博客“廖晓
论战略”点击率高达76万！