研发项目管理实战演练

推荐

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

①. 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
②. 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③. 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④. 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑤. 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑥. 掌握产品需求整理、分类、评估、选择的具体做法，掌握透彻理解客户需求、全面分析客户需求等实战技能，避免因产品需求分析不充分造成产品开发过程中频繁的更改需求，从而加快产品开发速度、改善产品开发质量。
⑦. 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑧. 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑨. 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①. 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。
②. 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③. 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④. 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤. 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥. 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑦. “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑧. ……

总体目标：
①. 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。
②. 通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。


课程特色
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

课程大纲
1 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4 研发项目管理的特点？
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大
……
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2 跨部门产品开发流程与团队运作
本章节学习目标：了解跨部门的产品开发流程和跨部门团队运作为项目运作建立起良好的组织环境和规范，了解并行的开展跨部门任务是项目快速进展的重要手段。
2.1 按职能与阶段的融合建立集成的跨部门产品开发流程
2.2 业界常见的产品开发主流程阶段划分的方法
2.3 业界最佳实践――IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
2.4 产品开发前期阶段的目的
2.5 IPD概念阶段流程的内容
2.6 产品开发中期阶段的目的
2.7 不同企业的产品开发中期阶段划分
2.8 IPD计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.9 IPD开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10 产品开发后期阶段的目的
2.11 IPD发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.12 IPD验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.13 采购、工艺开发等工作在产品开发各阶段如何与研发工作并行？
2.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
2.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
2.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
2.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作
2.14 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
2.15 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
2.16 研讨：我公司跨部门产品开发流程存在的主要问题，如何改进？
2.17 跨部门产品开发项目团队在公司组织结构中的位置
2.18 各种研发组织结构下的项目运作
2.19 业界最佳实践――重度矩阵项目团队――核心小组法介绍
2.20 成功项目团队的三个关键角色：项目经理、市场代表、技术负责人
2.21 项目经理的职责
2.22 项目经理的素质模型
2.23 研讨：如何设置项目经理人选？
2.24 如何培养合格的项目经理？
2.25 如何对项目经理授权？
2.26 如何有效运作跨部门产品开发团队？
2.26.1 高层推动文化建设
2.26.2 给项目经理和团队成员充分授权
2.26.3 强化项目计划推动
2.26.4 建立跨部门的评价机制
……
3 项目启动与产品需求开发
本章节学习目标：理解项目前期充分的需求管理是项目成功的重要保证，避免项目实施过程中反复的变更。掌握项目启动的管理方法，如何申请协调项目资源？如何确定项目范围等。
3.1 良好的开端等于成功了一半
（项目目标是否清楚，项目资源配备是否合适，关系到项目成败）
3.2 项目启动阶段的工作
确定项目目标、资源调配、准备项目环境、启动项目
3.3 项目目标包括：质量、时间、成本和范围多个方面
3.4 项目目标的平衡：在质量、时间、成本和市场需求之间平衡。
3.5 项目目标平衡是市场与技术相结合的过程
3.6 项目目标与产品需求分析密切相关
3.7 项目前期进行充分的需求分析，避免项目目标不清、频繁变更项目范围等不利影响
3.8 实战演练：如何确定项目目标并与相关干系人达成一致？
3.9 如何准确的理解和描述客户需求？
3.10 全面分析客户需求的典型方法――$APPEALS
3.11 市场需求优先级分析的典型方法――Kano模式：
? 基本需求、满意需求、兴奋需求
? 需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况
? 针对不同优先等级的需求采取不同的策略
3.12 评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突
3.13 如何通过评估产品需求优先级及选择产品需求控制项目范围？
3.14 实战演练：产品需求的分析过程
3.15 项目人力资源调配
3.16 就人力资源与公司管理层及职能部门沟通
3.17 召开项目启动会
3.18 实战演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
4 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
4.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
4.2 项目管理计划的制定过程
4.3 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
4.4 产品开发项目计划的主要载体――项目计划书
4.5 项目计划书的主要内容
4.6 项目进度计划的制定过程
4.7 活动定义（WBS）
4.8 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
4.9 分层次里程碑点设置
4.10 实战演练：如何设置里程碑点？
4.11 项目风险计划
4.11.1 制定风险计划的步骤
4.11.2 风险识别
4.11.3 风险分析
4.11.4 制定风险管理计划
4.12 实战演练：如何制定项目风险计划？
4.13 活动排序（PERT）
4.14 活动工期估计
4.14.1 主要的活动工期估计方法：
4.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程
4.14.3 三点估计法的估计过程
4.14.4 类比、参数等估计方法
4.14.5 选择不同估计方法的依据
4.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
4.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
4.17 实战演练：详细项目计划优化分析？
5 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
5.1 进度执行及控制思路：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
5.2 项目计划控制的基础――你知道你负责的项目的状态吗？
5.3 控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
5.4 控制手段介绍
5.5 项目报告
5.5.1 周/双周报
5.5.2 月度报告
5.5.3 阶段报告
5.5.4 里程碑报告
5.5.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
5.5.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
5.6 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
5.7 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
5.8 计划的分层实施与分层控制
5.9 控制手段：里程碑管理，如何给项目成员进行压力与动力管理？
5.10 控制手段：项目问题管理
5.10.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
5.10.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
5.10.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
5.10.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
5.11 控制手段：项目风险监控
5.12 控制手段：技术评审――早期控制的重要手段
5.12.1 设计审查/检视的目的、作用、操作过程
5.12.2 技术评审流程、原则、组织
5.12.3 如何做好技术评审工作？
5.13 控制手段：设计变更控制
5.13.1 随意变更是项目延期的重要原因
5.13.2 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
5.13.3 如何建立设计变更控制委员会――CCB？
5.13.4 建立设计变更影响分类标准
5.13.5 研讨：如何进行设计变更控制？
5.14 控制手段：计划变更
5.15 控制手段：团队激励
5.16 实战演练：项目陷入困境时如何推动项目进展？
5.17 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
6 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

徐旭：高级讲师、资深顾问、美的、中集特聘顾问
专业背景：具备17年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。