在职精神培训

一个业绩不错的经理跟一个成绩不错的企管系学生，本质区别在哪里？显而易见的回答是：前者的经验更丰富。那幺假设经理把他的多年经验写成一本书，而勤奋的学生也认真地阅读了那本书，学生是不是有望放下书本就接手经理的工作？任何从事过管理实践的人都会摇头。为什幺？“哦，有些东西光说是不行的，只有做了才会。”我们都料想到这样的回答。
这种“光说不行，做了才会”的东西，是学生跟经理的根本差别。在知识管理中，我们将其称为“才干”（competence）。在商业之外的日常生活中，“才干”的事例随处可见。想想我们是怎样学会游泳和骑车的，优秀的医生是怎样靠细微的症状迅速而正确地判定大致病情的，足球明星是怎样在一瞬间确定出脚的方位、角度和力量以成功破门的。这些能力都难以用词句精确完全地表述出来，似乎外人难以参破奥堂，但对掌握它们的人来说，它们的存在却是能真切感受到的。
　 　从知识资本的角度看，“才干”是一种“内化”（internalized）的知识，它让拥有者具备在某一方面的行动能力，也就是我们所说的“会”做某事，具体到工作环境中，就是具备解决管理问题的能力。相对地，那位学生拥有的，是广义的“理论”，不管它表现为定理、公式、规律、模型还是经验总结。“理论”是可以用信息传达的“外化”（externalized）的知识，它让接受者根据自己的阐释，“了解”某事，但不能保证他们“会”。
　 　有人会反驳说：“不对，我掌握了物理公式，照样有能力准确计算电流强度，甚至天体出没的时间，难道这不叫解决问题？”没错，一个读完物理教程的学生，在解决这些问题的能力上不亚于物理学家，原因在于，上述问题是标准化的。以信息形式传达的理论，解决的是标准化的问题。这位学生能解决的问题，其实任何一台廉价电脑都能解决。假如企管问题也像物理习题那样标准化，“深蓝”那样的电脑倒的确有望取代企业主管。
　 　遗憾的是，主管未来所碰到的问题，主要将是非标准化的。原因有几条。第一、经营和管理的过程本身就不可能完全标准化，影响经营管理结果的因素如此之多，它们本身的变数又如此之大，企图通过标准流程概括所有可能情形是徒劳的；第二、从趋势来看，市场对产品和服务的需求日益多样化和迅速变化，因此主管面对的外部环境是非稳定、非标准的；第三、随着企业管理信息系统的应用，可以标准化的管理工作将日益由电脑担当，这就使管理人员，特别是中层经理，面临被淘汰的危险。管理的价值，将越来越体现在解决非标准化问题的能力。

　 　解决非标准问题，更多地是依靠“才干”，而不是套用“理论”。这并不是说，理论不必要。而是说，理论并不能自动形成方案。举个比方，理论就像拳术的套路，靠套路是不足以打倒灵活的对手的，赖以取胜的是套路背后的武术精髓，是难以用词语和图形表示的，非亲身历练不能培养的“才干”。这样的“才干”，体现在企业，就是主管对其工作领域的深度掌握，也就是说，他/她拥有了某一领域丰富的“内化知识”，这种知识使其能够审时度势，解决各种不同的相关问题。每个人都可以很方便地从书本读到、从互联网下载到一流的理论，而“才干”的养成，则要远远困难得多，后者才是决定“能”与“不能”的分野。
五年前，美国摩托罗拉公司为员工提供每年四十小时的训练，因而大幅提升了员工的工作能力，而且因为有了训练，员工的流动率降低了，士气如虹，成为美谈，为学习型组织的理念立下了标准。时至今日，很多绩优企业提供员工的训练时数，早已超过四十小时，甚至有的接近一百小时。
教育、训练有时分不开，企业急需训练，希望获得训练后的立即效果，为了跟上时代，不得不施行密集训练，以便接受数字时代的考验。到底教育与训练是否需要相提并论呢？教育是基础的，有了好的教育就可延伸很多技巧，但是企业的训练比较能够创造效益，对于提升生产力颇有帮助，毕竟企业的训练是成果导向的，而不是只是传输知识的教育。我们认为，以教育为基础的训练，才能为员工所接受，也才能将训练的结果化为企业的绩效。为了提升绩效，企业在这幺快速变动的科技时代下，不得不增加训练的时数，一方面为员工的成长，一方面为企业的生产力，教育训练创造了双赢的结局。