课程内容： n 第一章：无边界管理体系概述 w 什么是无边界管理和无边界管理体系？ w 为什么部门协调和灵活性是企业生存的关键？ w 寻找部门协调的障碍力 w 案例：通用电业的无边界管理的演变历程 w 案例分析：为什么辉煌不再？ 无边界管理体系的要素组成？ n 第二章：无边界团队的价值和文化 w 为什么这么多的拓展和团队建设没有能培养起我们的团队精神？ w 设计团队价值 ― 一起工作的原因 w 什么会导致图利型团队？什么会导致社交型团队 案例分析：迥异的团队文化 w 无边界团队的特征，协调型团队的障碍力 w 团队价值和文化的变革途径和工具 w 组建协调型团队的要素 n 第三章：在无边界组织的协调型关系和协调型目标 w 什么是企业内的协调型关系？ 案例分析：西南航空公司如何成为全世界最成功的航空公司的？ w 协调型组织的沟通和交流 w 协调型组织的沟通频率和及时性 w 团队冲突的解决和解决冲突的益处 w 协调型目标和目标共享 n 第四章：协调型领导力和无边界组织的人员流程管理 w 领导者―“部门墙”形成的主要原因 w 培养集体认同感―协调型领导人的主要职责 w 如何以信任和关怀来领导 w 对个人的痛苦和成功有所表示 w 员工及其家庭对组织的认同感 w 鼓励员工在工作中表现自我 w 轮岗―培养协调型的高效手段 w 案例分析：敬业的领导、糟糕的团队 n 第五章：无边界组织的运营系统和绩效管理 w 管理扁平型组织的困惑 w 利益冲突导致的组织冲突管理 w 无边界组织的流程设计 w 无边界组织的“边界桥梁”的建立 w 保持边界岗位的灵活性 w 无边界组织的绩效管理 w 案例分析：完美的激励计划 n 第六章：运用“群策群力”推倒“部门墙” w 什么是“群策群力” 为什么“群策群力”有助于创建无边界组织 “群策群力”的前提假设条件 w “群策群力”在通用电气的作用 “群策群力”如何在通用电气推倒企业“部门墙” w 实施“群策群力”废除官僚主义、解决跨部门问题 困惑了企业一百多年的企业问题得到解决 w “群策群力”的实施流程 w 案例分析：陷入困境的顶点实业 讲师介绍 沈老师 沈老师毕业于上海交通大学 工程学士，中欧国际工商学院MBA，上海润杰企业咨询管理服 务有限公司专职讲师。 沈老师先后服务过Herald Datanetics, , Asia Logistics Technology, Global eXchange Service, GE Medical System, GE China, GE Information Service等国际知名企业。1999年起加入通用电气, 成为GE亚太电子商务变革的核心成员, 2001年沈老师成为通用电气信息资讯部中国区的高级经理，成为GE在亚太供应链管理变革的核心成员，为通用电气各部门提供咨询服务．在GE的职业生涯其间，沈老师在通用电气期间领导的咨询服务项目涉及到医疗系统部门，飞机发动机部，照明部门，塑料部门，金融服务部门等． 沈老师是在中国最早推行供应链管理理念的供应链专家, 研究领域包括, 供应链战略的制定, 供应链管理规划到供应链运营的优化. 领导过诸如GE亚太供应链优化项目, GE 6ó供应链应用项目, 泛亚(中国)供应链战略制定等大型的项目。 目前沈老师是美国圣路易斯大学特聘的中国区讲师, 协助美国圣路易斯供应链研究中心在亚太业务开展, 为该中心亚太区的会员提供培训服务在GE多年来的工作经验，使沈老师对GE的经营理念和强有力的执行力文化深有感触, 并结合中国实际形成了一套独特的执行力理念。 接受过沈老师培训的部分客户有：通用电气、通用汽车、阿尔卡特、施耐德、迅达电梯、太太乐、IBM、惠普、摩托罗拉、广东电信、长城电脑、大众汽车、西门子、联合利华、飞利浦、贝尔、华为、大唐电讯、沃尔玛、可口可乐、百事可乐、华联集团、TCL、中远物流、国美电气、神龙汽车、神华集团、山东电信汽集团、北汽福田、中国移动、中国电信、建设银行、中国银行、光大证券、申银万国、深圳移动、美的股份、北京电力、国华集团、兵器集团等等。
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培训受众:
企业各部门高层管理者、中层和基层管理者。
课程收益:
无论在GE期间，还是离开之后总有人问我“为什么GE的电子商务起步比别人晚，但它能取得比别人大的成效？”、“是什么原因使得GE总能走在企业变革的最前端？”、“为什么GE能有如此高效的执行文化？”和“你们是如何高效解决跨部门问题的？”等等。
本课程将为你揭示这些秘密，全方位阐述无边界管理体系，以及如何进行无边界管理、推倒企业的“部门墙”、让你的公司像小公司一样快速运作。
课程大纲
--推到企业“部门墙”
有记者曾经问海尔总裁张瑞敏：“如果你见到杰克·韦尔奇最想问的问题是什么。”他答道：“我最想知道的是，如何使大企业能象小企业一样灵活？”其实张瑞敏不知道，通用电气有许多卓越的管理理念确保了这样的灵活性。而无边界管理可以说是最有成效的一个。
课程目标：
无论在GE期间，还是离开之后总有人问我“为什么GE的电子商务起步比别人晚，但它能取得比别人大的成效？”、“是什么原因使得GE总能走在企业变革的最前端？”、“为什么GE能有如此高效的执行文化？”和“你们是如何高效解决跨部门问题的？”等等。
本课程将为你揭示这些秘密，全方位阐述无边界管理体系，以及如何进行无边界管理、推倒企业的“部门墙”、让你的公司像小公司一样快速运作。
对象:
企业各部门高层管理者、中层和基层管理者。
课程内容：
n 第一章：无边界管理体系概述
w 什么是无边界管理和无边界管理体系？
w 为什么部门协调和灵活性是企业生存的关键？
w 寻找部门协调的障碍力
w 案例：通用电业的无边界管理的演变历程
w 案例分析：为什么辉煌不再？
无边界管理体系的要素组成？
n 第二章：无边界团队的价值和文化
w 为什么这么多的拓展和团队建设没有能培养起我们的团队精神？
w 设计团队价值 ― 一起工作的原因
w 什么会导致图利型团队？什么会导致社交型团队
案例分析：迥异的团队文化
w 无边界团队的特征，协调型团队的障碍力
w 团队价值和文化的变革途径和工具
w 组建协调型团队的要素
n 第三章：在无边界组织的协调型关系和协调型目标
w 什么是企业内的协调型关系？
案例分析：西南航空公司如何成为全世界最成功的航空公司的？
w 协调型组织的沟通和交流
w 协调型组织的沟通频率和及时性
w 团队冲突的解决和解决冲突的益处
w 协调型目标和目标共享
n 第四章：协调型领导力和无边界组织的人员流程管理
w 领导者―“部门墙”形成的主要原因
w 培养集体认同感―协调型领导人的主要职责
w 如何以信任和关怀来领导
w 对个人的痛苦和成功有所表示
w 员工及其家庭对组织的认同感
w 鼓励员工在工作中表现自我
w 轮岗―培养协调型的高效手段
w 案例分析：敬业的领导、糟糕的团队
n 第五章：无边界组织的运营系统和绩效管理
w 管理扁平型组织的困惑
w 利益冲突导致的组织冲突管理
w 无边界组织的流程设计
w 无边界组织的“边界桥梁”的建立
w 保持边界岗位的灵活性
w 无边界组织的绩效管理
w 案例分析：完美的激励计划
n 第六章：运用“群策群力”推倒“部门墙”
w 什么是“群策群力”
为什么“群策群力”有助于创建无边界组织
“群策群力”的前提假设条件
w “群策群力”在通用电气的作用
“群策群力”如何在通用电气推倒企业“部门墙”
w 实施“群策群力”废除官僚主义、解决跨部门问题
困惑了企业一百多年的企业问题得到解决
w “群策群力”的实施流程
w 案例分析：陷入困境的顶点实业
讲师介绍
沈老师
沈老师毕业于上海交通大学 工程学士，中欧国际工商学院MBA，上海润杰企业咨询管理服
务有限公司专职讲师。
沈老师先后服务过Herald Datanetics, , Asia Logistics Technology, Global eXchange Service, GE Medical System, GE China, GE Information Service等国际知名企业。1999年起加入通用电气, 成为GE亚太电子商务变革的核心成员, 2001年沈老师成为通用电气信息资讯部中国区的高级经理，成为GE在亚太供应链管理变革的核心成员，为通用电气各部门提供咨询服务．在GE的职业生涯其间，沈老师在通用电气期间领导的咨询服务项目涉及到医疗系统部门，飞机发动机部，照明部门，塑料部门，金融服务部门等．
沈老师是在中国最早推行供应链管理理念的供应链专家, 研究领域包括, 供应链战略的制定, 供应链管理规划到供应链运营的优化. 领导过诸如GE亚太供应链优化项目, GE 6ó供应链应用项目, 泛亚(中国)供应链战略制定等大型的项目。
目前沈老师是美国圣路易斯大学特聘的中国区讲师, 协助美国圣路易斯供应链研究中心在亚太业务开展, 为该中心亚太区的会员提供培训服务在GE多年来的工作经验，使沈老师对GE的经营理念和强有力的执行力文化深有感触, 并结合中国实际形成了一套独特的执行力理念。
接受过沈老师培训的部分客户有：通用电气、通用汽车、阿尔卡特、施耐德、迅达电梯、太太乐、IBM、惠普、摩托罗拉、广东电信、长城电脑、大众汽车、西门子、联合利华、飞利浦、贝尔、华为、大唐电讯、沃尔玛、可口可乐、百事可乐、华联集团、TCL、中远物流、国美电气、神龙汽车、神华集团、山东电信汽集团、北汽福田、中国移动、中国电信、建设银行、中国银行、光大证券、申银万国、深圳移动、美的股份、北京电力、国华集团、兵器集团等等。
RMB3200元/人
2007/04/26-27
本课程名称： 无边界管理
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