“开发项目管理”

1、项目经理以及即将成为项目经理的朋友
2、软件的配置管理者与质量保证者
3、产品经理以及即将成为产品经理的朋友

过程篇，管理者首先需要懂软件开发工艺，由“外行”变成“内行”，是管好人的第一步，重点研究开发环节相关的主要矛盾与细节，细节决定成败，让管理者关注开发过程中主要矛盾的细节，顺利推进项目的进展。
计划篇，管理者完成项目之前需要做好充分的准备工作，做到打有准备之仗，关注计划的8个要素，即目标、范围、工艺、人力、时间、风险、估算与绩效，从5-6的计划，到100人的计划，从实践中掌握计划的制定策略与技巧。
执行篇，好的计划需要脚踏实地的执行，否则是纸上谈兵，“计划项”如何分解成“任务项”？如何“任务项”控制粒度？“任务书”如何撰写？“任务书”下达方式？如何有效地控制项目的进度？通过研讨和经验分享来解决这些问题。
量化篇，有人说美国人之心两件事情，即“上帝”和“数据”，软件项目开发过程中的量化是监控项目进度的良方，化解绩效考核中存在的弱点“情感问题”，软件项目量化的基础是配置管理与质量管理，目标是发现过程中的问题，持续进行开发过程的改进，做到软件企业的可持续发展。

培训结束，理论、实践双项考核成绩合格者，颁发“中国信息产业培训网”培训证书。

各有关单位：
国内的开发项目管理不断经历“西为中用”的洗礼，本着“拿来主义”、“原汁原味”、“正规化”、“敏捷化”来试图推进软件项目，但成功者少而又少，略见一二，大多数都是实施一半就放弃了，究其原因，西方人比较“墨守成规”，而东方人比较“中庸弹性”，再有就是改变一个人的习惯，乃至一个企业的习惯，需要剧烈的“阵痛”，才能获得改革的成功。
开发项目管理以“计划”为主线，而以“质量”为附线，诠释开发项目管理的全貌，纵观项目管理内涵；在短暂的四天研习中，以“分享”和“演练”并重方式，渐悟到开发管理的真谛；管理如带兵打仗，班长带兵与将军带兵有何不同？我们可以从中体味到“管人”的艰辛，班长需要参与战斗，而将军坐镇中军宝帐，管理者可以感受到“做事”与“管理”的不同，更有甚者，毛泽东在西柏坡成功地指挥了三大战役，缔造了新中国，分布式项目管理的艺术在哪里？
质量大师戴明博士著名的PDCA循环，道尽项目管理的全过程，也是CMMI的内涵，同样蕴含在“V模型”与“W模型”中，课程包含四大主题，即：


课程的重要形式
1、经验分享，百家争鸣；
2、动手实践，循序渐进。


培训内容
第1天
流程篇
1、定义具有可持续发展的软件研发过程
（1）中西方对软件过程理解的差异
（2）诠释国际上知名软件过程的内涵（耳目一新）
（3）裁剪具有中国特色的软件研发过程
（4）百家争鸣：探讨软件过程实施在中国遇到的阻力因素
（5）动手实践：学习使用软件过程编著工具完成软件过程编著
2、软件范围过程（需求工程）
（1）百家争鸣：对比敏捷需求与正规需求的优劣
（2）经验分享：讲师控制需求变化的方法
（3）需求分析的三大视角
（4）需求文档变化、追踪与变更（使用用户故事还是用例？）
（5）动手实践：完成需求工程的过程定义
3、软件设计过程（概要与详细）
（1）情景思考：您所在的组织如何看软件设计（真实做设计吗？粒度如何？）
（2）管理的视角如何推动设计进行？
（3）管理者如何解决设计能力差异问题？
（4）动手实践：使用UML建立企业级的设计模式库
（5）经验分享：讲师的设计全过程经验分享
4、软件开发过程
（1）百家争鸣：编码规范是否真正的规范代码质量？
（2）情景思考：您所在的组织是否做代码评审？效果如何？
（3）情景思考：由华为的编码规范所联想到？
（4）经验分享：讲师如何使用“Software Factory”实现高效开发？
（5）动手实践：完成开发过程的定义
5、软件测试过程
（1）案例分析：一份来自日本的测试图表，图表背后隐藏着什么问题？
（2）百家争鸣：软件测试者需要读懂软件设计吗？需要看UML图吗？
（3）案例分析：网络游戏公司测试团队分配方式介绍，讨论背后的问题？
（4）动手实践：完成测试过程的定义
第2天
计划篇 1、项目计划基础
（1）百家争鸣：“甘特图”是否全面表达软件项目计划，缺少什么？
（2）动手实践：依据真实项目完成小组计划（四五个团队成员计划）
（3）百家争鸣：辩论实践结果
（4）感悟软件项目计划8大要素
2、项目计划实践（基于真实场景完成项目计划）
（1）动手实践：小组项目计划
（2）动手实践：团队项目计划
（3）动手实践：产品线项目计划
3、人力资源组织模式
（1）案例剖析：体验微软的组织结构，获得产品线研发的组织模式
（2）人力资源能力划分
（2）人力资源技术划分
（3）人力资源团队组织模式
（4）案例剖析：体验IBM研发中心的组织模式
（5）百家争鸣：对日外包、欧美外包等等离岸外包的人力组织模式
4、风险管理
（1）风险标识的经验来源（风险标识的视角）
（2）风险分析与项目计划
（3）案例分析：工程中的风险如何标识判断？
（4）案例分析：人力资源的风险分析
5、成本管理
（1）案例分析：从IBM工程师艾伦的FPA估算模型发明中发现的经验
（2）动手实践：使用工具实现最简单的软件规模估算
（3）动手实践：使用工具实现FPA与COCOMOII联合工作进行估算
（4）情景分析：某烟草集团的规模估算引发的误差问题
（5）成本估算与项目计划的关系
第3天
执行篇 1、项目计划执行
（1）如何从项目计划中分解任务？
（2）任务应该包含哪些内容？
（3）任务书下达有哪些方式？
（4）执行者理解你的任务书吗？能够完成你的任务吗？
（5）如何监控任务执行过程？
（6）百家争鸣：项目经理以结果为导向是否可行？
（7）动手实践：模拟一位项目组长进行任务部署
2、有效沟通
（1）百家争鸣：你与团队成员有哪些沟通方式，分析利弊
（2）项目经理如何主持会议？团队沟通
（3）情景分析：SCRUM早上开小会的方式是否可取？
（4）项目经理如何进行情感与理性沟通？
（5）情景分析：“等距离管理”与“不等距离管理”
3、能力培养
（1）情景分析：由微软的EEG计划有些哪些感悟？
（2）如何制定能力培养计划？
（3）能力培养有些哪些方式？
（4）百家争鸣：如何打造学习型团队？
（5）情景分析：当上项目经理，如何保持自己的技术能力不会降低？
4、激发潜能
（1）如何发现员工潜在需求？（需求激励方式）
（2）如何激励员工进行高效工作？
（3）情景分析：从电影《十月围城》中获得哪些感悟？
（4）百家争鸣：没有奖金如何激励员工？
（5）如何使用绩效考核激励员工，提高生产效率？
第4天
量化篇 1、配置管理
（1）案例分析：从Linux研发过程中配置管理感悟到什么？
（2）配置项管理思想（奏响交付的乐章）
（3）复杂产品线如何有效地进行配置管理
（4）如何选择配置管理工具（商用吗？开源吗？）
（5）动手实践：完成一份自己团队配置管理的流程
2、追踪与变更管理
（1）案例分析：软件产品已经发展到5.0了，而软件文档仍然是1.0？
（2）如何完成软件项目或产品的矩阵追踪？
（3）百家争鸣：敏捷的变更与正规的变更如何取舍？
（4）如何管理软件的变更？
（5）如何实现角色、工件、时间与版本的和谐统一的管理？
3、量化度量
（1）百家争鸣：软件过程需要度量吗？
（2）如何采集有效的软件过程数据？
（3）如何讲孤岛式工具中的过程数据进行集成？
（4）如何规划度量指标、建立度量模型？
（5）如何选择度量的工具软件
（6）经验分享：讲师如何在自己的组织中实现过程度量的？
4、质量管理
（1）案例分析：从丰田汽车召回事件中感悟到什么？
（2）情景分析：扁鹊三兄弟治病方式获得质量管理策略
（3）如何有效进行评审？
（4）百家争鸣：戴明环PDCA与CMMI辨析
（5）如何使用新旧7种质量管理工具，发现质量问题
（6）案例分析：从教材给出图表中您发现了哪些质量问题？并提出改进意见
5、持续改进
（1）百家争鸣：软件组织追求最高境界是软件过程持续改进，达到最优，那么到底要改进什么？阻力在哪里？如何突破这些阻力？
（2）如何建立优秀的企业文化，推动高效、高质量的软件研发？
（3）课程回顾总结
详细内容请上网查阅：

培训时间、地点
2011年 06月17日―06月20日 地点： 北京

费用
培训费：RMB4000元/人（含教材、培训费、培训期间午餐以及学习用具等）食宿统一安排，费用自理。

杨老师，原中科院软件所的软件架构师、项目经理与需求分析师，一直致力于软件工程的研究和实践，对国外的软件工程的理论和实践有透彻的理解和研究，每年软件所都将国外知名的软件工程知名认识邀请到所里，进行理论和实践的交流，对比国内外在软件工程上的异同，融合东西方软件研究的成果，在软件所的诸多项目中实践，大部分的项目是成功的，也有几个项目是失败，对于经验和教训的吸纳，在10多年的实践悟出了软件架构的真谛。
作为项目的主要成员和负责人参与并领导完成了多个大型复杂项目，具有丰富的项目管理经验。所参与实施和咨询的项目涉及建设工程、制造和IT领域。既通晓国际项目环境和管理模式，又熟悉中国企业的管理实践。在项目管理理论，方法工具和应用实践方面均具有高水平。持续10年代团队开发项目，目前团队分布在北京，上海、深圳、广州、天津，石家庄以及兰州，远程协作开发，团队规模185人，实现了跨地区的软件开发，历经了几十个软件项目的设计与开发。