人力资源经理

人力资源部经理、主管及相关专业人员

课程目标Course Objectives
通过这几天的展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，我们将对人力资源体系及其战略角色进行一个简要的介绍。其中将涉及到培训与发展、薪酬福利、绩效管理等方面的工作的关键点和它们之间的衔接。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。具体收益将表现在以下几个方面：

* 第一章 人力资源的角色与任务：本章节的目的是让学员了解人力资源部的设置目的，世界上先进公司的人力资源职能的最新定位EEI&LLP，通过‘病与药方’使大家看清人力资源部常犯的错误和工作中的陷阱，以及如何避免栽进去。

* 第二章 薪酬福利：使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析和描述，级别系统及福利政策等人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。

* 第三章 绩效管理：本课程会通过向学员们介绍绩效管理是什么而不是什么，以及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有用。通过探讨MBO目标管理和量化各项绩效指标的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估和怎样辅导其他经理为自己的下属做绩效评估。通过角色扮演和点评使学员加深所学的内容记忆和理解。

* 第四章 培训与发展：通过为什么需要培训的分析，引入培训管理的核心任务，同时带给大家许多跨国公司的培训工作的先进而实用的经验。培训计划的制定：通过对培训计划制定的步骤，服务标准定位使大家明白怎样使培训计划有效和真正成为企业战略规划的一部分。更通过怎样进行面谈，如何制作问卷，以及如何发放和回收问卷的实际操作技术，使本课题的高度和深度同时得到提高。培训供应商的筛选：我们将提供许多有用的工具来进行供应商的筛选，使大家明白专业的培训供应商筛选过程，以及如何与供应商建立伙伴关系。培训评估：每个层次的目标的指数，评估的5种方式以及评估的衡量标准。

* 第五章 招聘面试：本课程目的是向学员们介绍如何解决面试的有效性问题，即见与不见区别不大的问题。从确定职位的三大核心能力开始，到为每一项技能设计结构性的和行为描述的问题，来预测应聘者这些方面的更加接近事实而非感觉的未来表现。BEI行为描述式面试：这是一种近年来普遍使用的面试法。其有效性已得到充分的证实。它的好处有：所问的问题要与过去的行为有关（如：怎样和什么），而不是与感觉有关（如：为什么），这样的提问方式，使得双方了解更多的事实而不是对早已有标准答案的（为什么类）问题的漂亮答案。


课程大纲Scope and Coverage
* 破冰与介绍
* 简单介绍课程，讲师和学员
第一章 人力资源的角色与任务
* 新人力资源的概念：管理，服务与咨询
* FUN：诺基亚成功的原因
* EEI&LLP
第二章 薪酬福利
* 小试牛刀：该给他们多少钱？
* 薪酬福利系统的战略作用
- 留人计划
- 花聪明钱
* 欧洲比较流行的薪酬结构
- 根据工作评估的薪酬结构
- 市场导向的薪酬结构
- 表现导向的薪酬结构
- 能力导向的薪酬结构
- 薪酬的范围或带宽
- 薪酬的非固定类型奖金
- 团队薪水
- 薪酬的宽带结构
* 制定薪酬结构
* 有用的工具：工资批准单
* 调薪应如何进行？
- 避免承诺感
- 一笔过（lump sum ）
- 避免不知情者插手
第三章　绩效管理
* 大顿悟：一棵苹果树－没有惊讶
* 绩效管理不是什么
* 绩效管理是什么
* 为什么要进行绩效评估
* 案例一：公司被控告
* 案例二：晋升图
* 经理们不情愿的理由及对策
* 绩效管理的原则
* 绩效评估主要内容
* 绩效评估的目的
* 绩效评估对公司的益处
* 怎样辅导员工做自我评估
* 量化
* 练习：量化任何工作
* 目标管理(MBO)
* 目标管理的SMART原则
* 目标管理的六大步骤
* 漏斗式发问
* 怎样与绩效不好的员工做绩效辅导
* 练习：制定年度绩效目标和标准
- 绩效面谈技巧
- 怎样与表现不良的员工进行绩效面谈
- 自我评估的好处
- 评估中的三种倾向
- 强制分布
- 实际演练：绩效面谈
第四章 培训与发展
* 为什么需要培训经理?
- 今天称职，明天也称职
- 案例：建立承诺感和对企业的忠心
* 培训计划改进原则
- 培训费用分布的怪圈
- 培训计划的531
- 培训事件
* 练习：培训计划制定的18个步骤
* 服务标准：‘他们的’
- 在‘他们的’办公室谈论‘他们的’需求
- 多用他们的逻辑去谈，注意他们的目标的达成
* 培训营销
- 练习：卖课程
第五章 招聘面试
* 什么是招聘？
* 什么是面试？
* 结构面试法与结果面试问卷
* 面试的十点核对单
* 面试的六大操作步骤
* 做与不做
* 行为描述式面试技巧
- 传统的面试问题有哪些
- 行为描述式的面试技巧有哪些好处
- 应怎样保证问题有用
* 练习：换个问法
- 怎样追问
- 问题参考
- 怎样制作行为描述的问卷
* 练习：做问卷及角色扮演
- 将每两人分为一组：一个面试者，和一个应聘者。每个小组成员将为对方设计一个结构性问卷，并尝试不同角色
- 每一小组的最佳搭配将在全班面前表演五至七分钟，从握手开场到目光接触，做记录，问行为描述的问题等。
- 做观众的学员和教师将对表演进行点评，使表演者意识到改善的空间。


培训费用：含培训费、资料费、午餐、培训证书等。

张老师
高级讲师，曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR主管、HR经理、总监，具有十多年跨国公司管理经验。
专长领域
在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作衔接方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。
授课风格
轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于对学员问题给予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获，在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。
服务客户
IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电器（Philips）、西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器（Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、TCL集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车（GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。
企业反馈
讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。
――上海实业交通电器有限公司
课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。
――重庆长安铃木汽车有限公司
良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热情。
――不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司