民企传承与发展 二代总裁上位与创新操作策略

二代接班人 企业老总

一、 父母到底要留给第二代什么？
二、 子承父业后，父子关系的升华为第一要务
三、 父母与子女如何分工？
四、 二代上位后的接班策略
五、 二代接班后的企业升华
六、 如何树立二代威信？
七、 合力处理好新老臣的关系
八、 一二代分歧的处理原则

一、 父母到底要留给第二代什么？
二、 子承父业后，父子关系的升华为第一要务
三、 父母与子女如何分工？
四、 二代上位后的接班策略
五、 二代接班后的企业升华
六、 如何树立二代威信？
七、 合力处理好新老臣的关系
八、 一二代分歧的处理原则


背景
谢继东老师在2006年出版的《老板操盘力》书籍序言中，写到：
老板的一小步，就是企业的一大步！
老板对于企业的兴衰荣辱不是负1%的责任，也不是80%，不是99%，而是100%。没有张瑞敏，就没有海尔；没有杰克威尔奇，就没有GE的今天，没有第一代创业者的殚精竭虑，苦心谋划，兢兢业业，就没有今天众多已具规模的成长性企业。
因此，大而言之，二代总裁的顺利接班，并能够“青出于蓝而胜于蓝”，关乎中国经济的未来；小而言之，二代总裁的德行、能力就是决定了他（她）所执掌企业的或盛或衰，直至生死存亡！

雍正皇帝说：“古今成大事者，寻找替身为第一（要务）！”
对此，咨询师专家团队感同身受，我们不仅对二代接班问题做过深入的研究，还亲自辅导了30多家企业二代上位的咨询项目，其中不乏非常经典的案例，其中辅导过济南一家企业，从二代接班以来，把企业从濒临倒闭到每年盈利1000多万元。

按照我们的统计分析，二代接班一般有如下六种问题：
1、 子女不想接班，父母却一定要要其接班。俗话说：“强扭的瓜不甜”，子女内心抗拒，父母伤心失望，可谓进退维谷，出路茫然。
2、 第一代创业的父母不想让儿女接班，原因众多。由于没有血缘关系的纽带，接班团队更加难以选择、权衡，以及管控问题、放权问题、人事任免问题、考核考察问题就更加复杂。
3、 子女想接班，但是力不从心，因为第一代创业者的威信太大，老臣众多，关系复杂，二代总裁摆不平，整不了。
4、 子女接班后，父母与子女的观念差异太大，做法迥异，所以父母与子女矛盾冲突不断。原本父慈子孝，倒是出现不该发生的争执，甚至于子女愤而离家，自立门户，或者出外打工。
5、 子女接班后，父母不放心，干涉太多，该管的管，不该管的也管，分工非常模糊、混乱，致使企业不仅没有起色，还造成员工无所适从，父母与子女关系紧张或者微妙。
6、 子女接班后，父母完全放权，不闻不问，子女缺乏经验，加之年轻气盛，大胆改革，雷厉风行，由于没有掌握好节奏与关键环节，企业人心涣散，出了不可收拾的局面，父母再出山，这种局面，不仅让企业丧失发展良机，更重要的是打击了接班人的信心。


因此，针对以上六种状况，以及于我们结合14年处理企业人事问题的经验，加上对30多家企业二代接班上位的深度咨询辅导，特设计本堂课程，内容大纲如下：

第一章 父母到底要留给第二代什么？
1、 下策：财富
1) 舟可载人，亦可覆人；钱可成人，亦可害人
2) 案例1――法国首富的儿子热诺23岁接班，25岁由于吸毒过量暴死在伦敦的街头
3) 案例2――香港某富豪的女儿，接班后企业不仅蒸蒸日上，而且在新加坡等地建立了多所慈善医院
4) 结论――前者多，后者少
2、 中策：事业
1) 硬件――厂房、设备、流动资金、客户关系
2) 软件――团队、人心、企业文化、管理规范
3、 上策：观念
1) 责任――传承家族荣誉，使之代代相承！
2) 定位――造福企业员工，因为二代本人已经无需为财富奔波，所以其定位就应该是把第一代获得的基业用来回馈员工，造福员工，凝聚人心，使之成为基业长青的长城！
3) 目标――贡献社会力量，作为二代接班人，从社会的角度，要比普通家庭的儿女更有福祉。古圣先贤说：穷则独善其身，富则兼济天下！所以，以此为目标，不仅会让企业员工接纳、并引以为自豪；同时，更是为企业树立了超越第一代的使命与愿景，故而企业绝对会更加昌盛。


第二章 子承父业后，父母与子女关系的升华为第一要务
一、 二代接班后，父母与子女的关系必须要重新定位，是重中之重，更是未来成败之关键
1. 关乎“成败”――其一，关乎父母与子女未来的关系是和睦，还是摩擦；其二，关乎二代上位是否能够顺利。
2. 杜绝“三不”――不放心，不放手，不放权。那么二代接班前后毫无差别，只是子女在企业上班而已。他们毫无成长，更不要奢求成就感。
3. 拿捏“三度”――指责的度；表扬的度；纠偏的度。俗话说：“当面教子背后教妻”，但是，自子女接班后，父母与子女的关系，已经不仅仅是父母，所以，这个度在子女内心、团队之间发挥的作用虽然无形，但其影响却不可估量！
二、 接班前父母与子女之关系回顾
1. 生养之恩
2. 教育之责
3. 呵护之心
4. 殷切之盼
三、 接班后父母与子女之关系要升华
1. 父要更慈，子要更孝――父母还是父母，子女还是子女
2. 父母是君，儿女是臣――君有君道，臣有臣道
3. 父母是师，儿女是学――父母要更加严格要求自己的言行，教育为先：以身作则，乃为教也；劝其作善，乃为育也！
4. 父母子女，本是一体――组成统一的决策班子，形成亲如战友的管理当局，连结荣辱与共的利益同盟，构建和谐向上的领军团队。


第三章 父母与子女如何分工

一、 分工不明确，管理必摇摆――明确的分工是必要中的必要。不明确的分工一二代之间必有矛盾、摩擦、分歧，甚至于使得干部员工产生两派：创业派与新生派。而企业间的派别之争，轻者产生内耗，重者导致分裂。
二、 一代管战略，二代配策略――第一代把握好企业的方向、重大财务投资、重要人事任命；第二代进行年度经营计划制定、人事任免、日常经营、考核考察、推进步骤、日常决策。
三、 一代背后支招，二代台前表演――第一代创业者要与二代多沟通，多指点，但是尽量不要在台前争抢二代的表现机会。
四、 一代管老臣，二代育新人――俗话说：“一朝天子一朝臣”。二代总裁一定要建立自己的班底，才能顺利完成接班大业，同时，更会使企业更上层楼。所以，二代的人才一部分来自于“老臣”，需要第一代的诚恳沟通，尽心尽力的辅佐二代；另一部分来自于二代栽培，并用心培育的新生代力量。第一代创业者可以给意见，但是不能指手画脚，要尊重二代的用人标准与培育方法。


第四章 二代接班后上位步骤

一、 视其综合能力，按部就班提升
1. 古人云：“绕道虽远，归途必近”。急于求成，反成其害。第一代要有耐心，第二代要有谦恭心。
2. 一步到位，难以驾驭全局
3. 基层做起，反而顺理成章
二、 二代进一步，一代退一步
1. 二代任职，视其能力。每个岗位都要超过其能力一点点。这样有利于培养其挑战目标的心智模式，形成商海必备的AQ（抗打击能力，又叫逆境商）。
2. 二代之岗，画地为牢。不能因为想让他接班就进行跨部门指挥，跨职级，甚至是越级指挥他的上司。譬如让二代出任销售总监，就不能让他们管理生产、采购等，因为这样会造成部门之间的矛盾，指挥系统的混乱。
3. 二代掌控全局，一代退居幕后。二代已经初步的具备了掌控企业的能力与格局，这个时候，第一代创业者最佳的工作是观察、观察，还是观察；只有迫不得已，或者会出现重大问题时，才出面。并且一定是掌握好“度”和“火候”。以不能损害接班人的威信为“第一标准”，无论是多么严重的错误。
三、 先遵循旧制，再推行新法
1. 辉煌+问题=企业。有多少辉煌的背后，一定有多少问题。没有问题的企业是不存在的。新任二代总裁有些总是急于求成，来证明自己学到的先进理念之先进，或者看到问题之准确，大刀阔斧的变革，几乎没有成功的。所以，二代掌控全局后最重要的要耐住性子，循序渐进，步步为营，掌握好节奏！
2. 教训+经验=成功。没有不犯错误的企业，没有不犯错误的老板，没有不犯错误的干部。企业的历史就是在不断地解决问题的基础上发展起来的。在这个漫长的岁月中，企业必然沉淀了很多难能可贵的经验，二代掌局后，一定要先肯定经验，尽量不要在没有准备好改革之前横加指责，无端批评。如果这样做，不仅会让第一代创业者，甚至于第二代、第三代创业者情感上难以接受，更重要的是也会让第一代老板颜面扫地，从而，二代极容易变成孤家寡人。
四、 先收人心，再行整顿
1. 扬长避短，成功之道。二代往往比照第一代来讲，缺乏的不是知识，不是能力；而是经验，还有最最缺乏的是第一代创业者的威信。第一代老板的一句话在二代还没有具备完全威信的基础上，绝对要顶的上二代的一百句。所以，收服人心才能让人“心服口服”，工作才能顺利安排。
2. 多肯定，少否定。对正确的事情，优秀的员工大力表扬，树立标杆；对于错误的事情，不合格的员工尽量宽容：教育为主，处罚为辅。
3. 多请教，少命令。对于企业的问题，每个岗位，每个职级的员工干部，实际上都一清二楚。作为新任总裁所看到的往往不是事实的真相。所以，请教的重要性在于一是二代可以学习到解决的方法，二是可以令下属感觉到成就感，三是得到一群敢于和你说真话的人，四是最重要的是让员工感受到你的谦和。古圣先贤讲：谦下是功，平等是德。而德行是最有说服力的领导力！
4. 多干事，少说教。领导人一次表现大于100个制度。由于刚刚上位，最好的策略就是“身先士卒，以身作则”，而不是“喋喋不休，巧舌如簧”！
五、 先布局人事，再推行变革
1. 事在人为――古人云：“得人才者得天下”！现代管理学认为：“人对了，事情就对了”。所以，动事之前先布局好人事，否则，再对的事情也会泥牛入海，化为乌有，不了而了之。
2. 建立班底――企业中总是有三类人：一是改革派；二是中间派；三是保守派。要在此三类人中建立自己的高层班底，并且这三类人要并存之，只是比例要进行谋划。一不会让改革暴风骤雨，二可以匡正决策的过失，三是可以最大限度的发动群众，收拢人心。
3. 储备干部――改造企业的过程，有时，就是一个利益再分配的过程，难免会伤及有些干部的利益。所以，在这之前，要建立好干部梯队，必要时，要牺牲一些干部，来推动改革的顺利进行。所以储备的干部就会防止无人可用，受人牵制。


第五章 二代接班后的企业升华
一、 新人开创好新气象
1. 第一代管理依靠的是经验――第一代创业者刚刚创业时三五个人，七八条枪，一路走来，不断的建立制度，也不断的更改制度，以便适应新的市场变化，规模提升，所以实在讲，在第一代创业者的治理下，制度虽然很多，但是按照制度执行的实在有限。那么主要依靠的是什么呢？
1) 一是老板的威信，从无到有，从小到大，大家不得不服。
2) 二是依靠员工的习惯，老员工带动新员工，代代相承。如果是好习惯那就罢了，但是，由于创业的灵活性和原始积累的残酷性，往往养成了员工的坏习惯，但是在第一代的威慑下，大家必须压制坏的习惯。第二代一上位，坏的习气往往慢慢显露出来。
3) 三是依靠潜规则。多年的企业运营，每家企业都有自己的潜规则：用什么样的人？和谁要亲近一些？怎样生存和获得提升？这些潜规则，一般难以发现与撼动。
2. 第二代接班后要告别人治――如果二代接班以后，如果还是延续过去的所有做法，习惯。其害处也是非常突出：
1) 人员难以管理，尤其是老员工。但是企业也决不能把所有的老员工换掉，那样，企业蒙受的损失是巨大而难以承受的。
2) 管理何谈规范？一切都是老样子，二代的威信又不够，老员工的掣肘等，企业管理会越来越走向混乱。
3) 企业如何升级？二代接班掌局最重要的就是“青出于蓝而胜于蓝”，利用自己的知识和眼界，把企业带的越来越好，越来越有竞争力。
4) 一句话就是：保留原有的优秀的做法和方式的前提下，实现升级，推动发展。
二、 引进专业咨询团队
1. 二代变革势单力薄――由于班底、威信、经验等多种原因，我们看到很多在国外学习MBA，有着丰富的国际视野和管理知识的二代，本来很好的改革思路，要么推动不下去；要么反落个“纸上谈兵，志大才疏”的评价；甚至于由于人事变动、或者推动太急等因素，反而变成“孤家寡人”，有心无力。再次上位和变革就更加困难。
2. 智者在侧步步为营――引进专业、有实力、有辅佐二代上位经验的咨询专家进驻，不仅是由于“专业的人做专业的事”。更是由于改造企业的特殊性――其一，可以保证变革有序推进，不至于过激或过缓；其二，第三方在场，可以使变革进可攻，退可守；其三如下：
1) 发挥智囊团作用――古人云：用师者王天下；用友者霸天下；用徒者失天下。意思是说，用比自己强的人可以为王，用和自己差不多的人可以成为一方霸主，只能用比自己还差的人早晚会丢掉天下。所以，古今中外，政界有自己的智囊团，多数企业都聘请咨询公司承担这个职责。
2) 发挥第三方作用――咨询公司出台的方案不仅会比企业专业，推动进程会更有序。更重要的是第三方不代表老板，不代表员工，站在企业发展的角度，只为企业负责，所以，在全体企业人中他们更具备“权威性”“可信性”“公正性”。也许是迎合了古人的一句话：“外来的和尚好念经”吧。
3) 亲手辅导二代――即便是很多二代受过MBA的教育，甚至于在哈佛、斯坦福等名校读过MBA。但那毕竟不是实战。专家团和二代一起处理本企业升级的过程中，这才是真正实战！不仅会让二代总裁明了哪些知识是真正适合企业的，而且是会把专家组多年的企业管理实战经验、方法和模式教会二代掌门人。
4) 培养企业干部――在咨询的过程中，专家组会有大量的基于企业问题如何解决的方案，并且还有大量的培训，还要手把手的辅导关键岗位上的关键人才。所以，在此过程中，就为企业累积了大量的干部，以及后备力量，确保专家组离开后，二代总裁拥有一个坚实的可用人才队伍。
三、 构建系统运行模式
1. 从灵活到原则与灵活并存――第一代创业者为了适应不断的市场变化和竞争变化，所以必须保持企业的灵活性。所以，基本上是按照大家习惯流程来做的，有些是先进的，有些是不规范的，甚至于是阻碍企业发展的。那么就需要既保持灵活，又要规范运作。实际上，根据14年的咨询经验，要做到这一点，不是制度，而是要建立一整套适合企业经营管理的模式。
2. 组织管理模式：多年沉淀下来的“六定”
1) 定职：组织设计
2) 定岗：岗位配置
3) 定人：KCI――人员选拔、下课、淘汰方式
4) 定薪酬：每个岗位薪酬设计
5) 定流程：每个岗位涉及的跨部门合作运作、管理、监控流程
6) 定考绩：关键岗位的绩效考核
3. 营销管理模式：营销六大体系
1) 卖什么――产品管理体系
2) 谁来卖――团队管理体系
3) 在哪卖――市场布局体系
4) 怎么卖――营销模式体系
5) 咋卖好――营销策划体系
6) 咋指挥――营销管理体系
4. 生产管理模式
1) 计划管理体系
2) 成本管理体系
3) 质量管理体系
4) 现场管理体系
5) 物流管理体系
6) 安全管理体系


第六章 如何树立二代威信
一、 发挥一代
1. 任何时候要肯定第一代创业的英明与第一代创业的艰辛
2. 归纳总结第一代老板创业的精神，多讲多提
3. 梳理第一代老板的创业管理名言，大会小会要说：董事长是怎么讲的。俗称：拉虎皮，做大旗。
二、 拉拢重臣
1. 给予足够多的重视与关心
2. 事前争取老臣重臣的支持
3. 事中说明是老臣们的决定
4. 事后肯定老臣的决策英明
三、 赏罚分明
1. 曹操一生名言――赏善不遗匹夫，刑过不避大夫。这也是曹操可以以一当十打败袁绍的秘诀所在，是最终魏国统一天下的必要条件之一。
2. 当赏则赏，当罚则罚――不管他官大官下，还是新人老人！不论他是皇亲国戚，还是位高权重！不管他地位卑微，还是新来员工。一视同仁！
3. 功就是功，过就是过――功过不能相抵。有功则赏，有过则罚。为第一原则！
四、 宽严相济
1. 严――制度要严，指标要严，规定要严。一旦触犯，严字当头！
2. 宽――对员工要宽和，对人性要宽容，对人情要宽厚
五、 恩威并施
1. 威――施威可以立威。施威时，像严父。
2. 恩――施恩可以立信。施恩时，像慈母。
3. 恩威并施有技巧――施威要自浓而淡，否则人怨其酷；施恩要自淡而浓，否则人忘其惠。


第七章 合力处理好新老臣的关系
原则一：创业元老给高位，年轻才俊掌实权
原则二：老老板发威，新老板施恩
原则三：尊重老臣可持国，重用才俊可创新
原则四：杀老臣必在忍无可忍之时，用新人需要考虑新老平衡
原则五：任免老臣以老老板为主，任免新人以新老板为主
原则六：老老板多与老臣沟通，少与新人沟通；新老板多与新人沟通，少给老臣批评。


第八章 一二代分歧处理原则
一、 老少分歧，莫要公开
1. 一代切忌向任何员工表达对二代的不满
2. 二代切忌在任何场合透露对一代的不足
3. 同在一个场合，传递一个声音，莫论孰是孰非
二、 老少之间，切莫分派
1. 一代不要到处打听二代的做法
2. 二代无需急于超过一代的想法继东
3. 一代协助灌输二代的新思路
4. 二代大力弘扬一代的大功绩
三、 少要坚持，老要思之
1. 规律――长江后浪推前浪，世上今人胜古人
2. 做法――二代一定要坚持的事情，一代需要深思熟虑
四、 老要坚持，少必从之
1. 古训――不信老人言，吃亏在眼前。
2. 做法――父母命，行勿懒；父母教，须敬听。
五、 重大分歧，民主表决
1. 有董事会的，按照公司法表决之
2. 没有董事会的，成立决策委员会，举手表决之

谢继东 博士
* 著名实战派管理再造专家，经营战略专家，企业诊断专家
* 领航目前有15家分公司的集团企业 ，带领管理顾问集团连续4年保持每年3倍速的发展。
* 中国企业战略研究会常务理事;上海咨询协会常务理事
* 中国专业企业管理咨询的实践者和先行者
《浙东企业家论坛》首席主持专家
* 人大、财大等全国重点高校客座教授
* 主要著作：《老板操盘力》、《二次创业操盘部署》、
《构建铁班底》、《用人》
主编著作：《掌控营销关键点》《生产管理全方位》《职业化》
谢继东博士1998年创立公司，专注研究企业管理再造与全面升级，培训过数以万计的企业高层管理者。谢博士精深于组织、战略、人事、文化、企业经营管理模式的系统匹配。
近三年来谢老师领导的集团成三倍速超常规发展、本人被誉为“专家中的企业家、企业家中的专家” 。客户评介：在培训中，他的风格独树一帜：“有趣、有道、有料、有效”，正如美国前劳工部高级官员赫尔曼所评价的那样：“与众不同的是，这是一位融合了东方智慧与西方实战技术的企业教练”。