绩效通：企业绩效管理整体解决方案

企业总经理/CEO、运营总监、HR经理、绩效经理、企管部经理和各业务部门经理等

※ 帮助学员充分理解绩效管理的本质；让学员懂得如何运用绩效管理推动企业整体目标的有序实现，团队管理水平和个人绩效能力持续提升；
※ 帮助学员掌握绩效管理系统的整体思路、整体框架、基本要素、基本流程和常用工具；分享领先企业在绩效管理的经验和教训；
※ 让HR经理/绩效经理快速掌握绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的工具与方法；成为公司绩效管理专家；
※ 帮助总经理等高层学员从企业战略和经营计划入手，构建绩效管理体系的完整解决方案，成为企业真正的首席绩效官；
※ 让公司中层懂得如何将公司下达的指标有效分解到各部门及员工；学会对员工进行有效的绩效辅导与沟通，以提高绩效执行力；
※ 让骨干员工懂得如何在绩效管理中提升自我的绩效生产力和职场竞争力。

【课程概述】
这是一门适合企业总经理、HR经理、绩效经理和各部门经理一起听的绩效管理课程；本课程从剖析传统绩效管理中的困惑入手，以精准绩效管理为理论基础，全方位解读企业绩效管理的整体思路、整体框架、基本要素、基本流程和八种常用工具，帮助企业树立正确的理念，选择合适的绩效管理模式，健全绩效管理的各个环节，并全面提升五大主体运转绩效管理的能力；让绩效管理成为有序实现企业绩效目标，持续提升企业绩效能力的最佳系统。

【课程特点】
☆ 基于精准绩效管理理论构建；系统破解绩效管理中实际难题，全面提升五大主体能力，双重支持绩效管理体系的高效运转； 确保企业绩效的有序实现和持续提升
☆ 提供精准绩效管理系统解决方案和操作要点，让学员轻松设计个性化方案；
☆ 通过丰富的全景实战案例，分享行业最佳绩效管理实践；且大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
☆ 结合常见问题设置培训中的演练内容，让学员进行充分演练，从演练中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；让学员听完就能用；

（课程大纲）
第一部分：传统绩效管理的困惑和误区
1.1解绩效管理之惑：传统绩效管理的十大困惑和误区
☆ 正本清源：绩效管理的四大类型和本质属性
☆ 乱花渐欲迷人眼：绩效管理的目的是什么？
☆ 种瓜得豆：辛苦的绩效经理为何不满意
☆ 似是而非：绩效管理缘何认认真真走形式？
☆ 潘多拉的魔盒：绩效管理中的麻烦事
☆ 绩效管理能不能一键搞定？
☆ 标杆：绩效管理高效运转的七大特征
☆ 众口难调：员工不喜欢绩效管理怎么办？
☆ 孤身作战到全员运转：绩效管理如何获取高层领导、中层干部、骨干员工的支持？
☆ 终极选择题：不要绩效管理行不行？
1.2正绩效管理之本：绩效管理的前世今生
【案例.自检.演练】梳理学员公司绩效管理中的难点和疑点
第二部分：构建绩效管理体系的一般思路
2.1“3456”全面解构绩效管理体系（三级组织、四大内容、五大层次、六大过程）
2.2绩效管理要素表
2.3企业精准绩效管理之道：九型绩效管理模式
2.4绩效管理的八种武器：常用工具篇
☆ BSC平衡计分卡 ☆ 目标管理MBO ☆ KSF和KSA ☆ 全维提升链
☆ 360度考评 ☆ 述职法 ☆ KPI ☆ EVA
2.5绩效管理模式和工具的选取
【案例.自检.演练】诊断A公司绩效管理体系可能存在的问题
第三部分：绩效管理中五大主体的角色定位和能力建设
3.1首席绩效官：总经理在绩效管理中的角色定位、职责和能力建设
3.2绩效管理专家：卓越绩效经理的修炼
3.3部门绩效官：部门负责人如何做好绩效管理工作？
3.4骨干员工：绩效管理让我更优秀
3.5绩效委员会的职责和高效运作
☆ 绩效管理专家工具箱
第四部分：固基铸魂：如何构建绩效管理制度和绩效文化
4.1绩效管理制度的构建和强化
☆ 绩效管理制度的完整性诊断和优化
☆ 绩效管理制度与相关体系、制度的无缝衔接
☆ 绩效管理制度中如何准确说明员工不胜任工作等问题；
4.2如何打造高绩效文化
4.3高绩效组织基础建设
【案例.自检.演练】诊断A公司绩效管理制度中可能存在的问题
第五部分：用指标勾画绩效地图：绩效指标的分解和指标库的管理
5.1绩效指标分解的四大方法
☆ 管理咨询公司分解公司KPI指标的一般思路和步骤
5.2绩效指标的个性化和更新
☆ 指标内涵界定 ☆ 明晰计算公式和评分规则
☆ 选择数据来源和获取方式
5.3业务部门/岗位绩效指标的分解和构建
5.4职能部门/岗位绩效指标的分解和构建
5.5研发部门/岗位绩效指标的分解和构建
5.6外派机构（分子公司、办事处等）部门/岗位绩效指标的分解和构建
5.7重要项目/矩阵式团队绩效指标的分解和构建
☆ 如何设置跨部门的绩效指标，避免“各人自扫门前雪”，促进无间合作整体目标的达成！
5.8绩效指标库的建设和管理
☆ 指标库的六大功能
5.9行业绩效指标库
☆ 行业指标库的示例
【案例.自检.演练】请利用四大方法设计自己所在部门/岗位的绩效指标
第六部分：从组织到岗位：绩效计划的编制和推行
6.1绩效计划编制的三大问题八项注意
6.2绩效指标的选取和目标值的确定
☆ 指标的选择
☆ 目标值的确立
☆ 指标权重比例
☆ 评分方法
6.3绩效计划的格式和模板
☆ 精选标杆企业绩效计划示例
【案例.自检.演练】诊断A公司上一年度某部门绩效计划编制中的若干问题
第七部分：绩效计划的实施、绩效控制和改进系统
7.1直线主管的认同管理和激励
7.2绩效管理中的督导和辅导
7.3绩效的改进和知识管理
7.4绩效计划的调整
第八部分：绩效数据搜集和绩效预警系统
8.1绩效数据的收集和绩效信息系统的设计
8.2常见绩效报表设计的方法和工具
8.3企业绩效预警系统的设计
第九部分：如何进行有效的绩效考核和结果的八大应用
9.1绩效考核在绩效管理中的核心价值
9.2常见绩效考核的方法和工具
9.3 考核工作的有效实施
9.4绩效考核中的面谈和面谈技术
☆明确绩效面谈的目的和阶段目标
☆绩效面谈的类型和注意事项
☆绩效面谈的内容：面谈谈什么？
☆绩效面谈的原则：绩效面谈应该怎么谈？
☆几种常见棘手问题的处理
☆绩效改进计划应该怎么做？
☆几种简单实用的改进工具与方法
9.4绩效考核中的法律问题
☆案例讨论：不称职的他为什么能胜诉？
9.5绩效考核结果的八大应用
☆绩效结果如何来指导招聘和甄选工作？
☆绩效结果如何来指导培训工作的开展？
☆绩效结果如何来指导人事升降职工作？
☆绩效结果如何来帮助企业进行知识管理？
☆绩效结果如何成为裁员的工具？
☆绩效结果如何应用于企业薪酬分配？
☆绩效结果如何来指导员工职业生涯规划？
☆绩效结果如何来帮助企业绩效的持续提升？

北商管理咨询创始合伙人，鲁班商学院执行院长；人力资源管理专家，九型绩效管理理论创立人和践行者，高级咨询顾问、高级培训师。

拥有多年企业中高层管理经验，多年管理咨询及培训经验，从事过生产管理、企业文化、战略和人力资源等工作。

企业管理理论功底深厚扎实，思路开阔，颇具创新意识，在企业人力资源管理、企业大学体系、规范化和精细化管理等方面均具备资深综合实力。

曾主持多个人力资源、企业大学、企业文化及企业规范化管理体系方面的咨询、培训项目，得到了众多客户的一致认可。

历任著名大型台资企业管理部经理、民营企业副总，著名教育机构运营总监，胜任力学院主任研究员。