《高情商管理沟通实战训练©》

课程大纲:

课前导入：小组讨论：平常管理沟通中的难点和痛点是什么？

小组讨论分享：你们有效的高情商管理沟通经验？

一、管理沟通高手，从管理好自己的情绪开始

1、小组讨论分享：管理沟通中 如何 管理自己的情绪？

2、讲解：EQ式管理沟通 三步曲 管理自己的情绪

   讲解 第一步：觉察情绪、识别情绪、给情绪命名

        小组研讨  情绪觉察、给情绪命名 练习

讲解 第二步：表达情绪

        情绪表达 练习：（每人至少5个）

讲解 第三步：选择情绪 驾驭情绪

     驾驭情绪的工具

     视频案例分析

3、小结 回顾要点

二、管理沟通高手，首先要做个倾听高手，听得懂弦外之音

1、小组讨论：如何倾听？

2、自检：你是个善于倾听的人吗？

3、讲解：倾听的注意事项

4、测试你的倾听能力 案例分析

5、讲解：倾听三要素

5.1、讲解 倾听情绪

     案例分析 听情绪练习

     情绪识别词

     小组讨论：你听出了员工有情绪，怎么安抚TA的情绪？

     倾听情绪 反 案例练习：这位领导犯了哪些倾听大忌？

小组讨论：如果你是这领导，会如何说？

 倾听情绪  正 案例练习  这位领导沟通成功在哪些？

安抚他人情绪的方法---同理心沟通

5.2、讲解 倾听事实

     案例分析：哪是事实？哪是情绪？

               事实的识别词

5.3、讲解：听期待

     案例分析：你该如何回应客户？

               听出了客户的期待怎么办？

综合练习:前面案例中的情绪 事实 期待 分别是什么？

三、管理沟通高手，一定是个激励高手，激发员工的内驱力

1、讨论：如果你想激励一个员工继续努力工作，会怎么跟他说？

2、讨论：以往的表扬对员工激励作用的局限？

3、讲解：成为鼓舞人心的高手 三步法：

   及时赞美---你做得真棒！

   行动建模---你是怎么做到的？

   反馈闭环---你总结得真好，我跟你说说对我的启发

4、情景模拟练习：

   1）、假设你是销售部门主管，发现有一个新来的下属签约速度特别快，怎么激励他？

   2）、假设你的领导来一线视察，表现得对业务非常了解，

你怎么说效果最好？

5、上个台阶：激励升级法

   换场合  案例

   员工名字命名法   案例

5、要点加顾

四：管理沟通高手，批评员工也能得到正反馈

1、讨论：如下案例，你该怎么批评小杨？

         比较效果

2、批评的 目的 是什么？

3、正确批评五步法：

   动作一：控制环境

      控制批评的场合：

      控制批评的时间：

   动作二：定义问题

     为避免误会,应该准备一份 核査问题清单：

     情景练习：怎么定义问题？

   动作三：刷新动作

     情景练习：刷新动作

   动作四：设定反馈点

      情景练习：设定反馈点

   动作五：完成重启

      情景练习：完成重启 怎么做？

4、要点回顾：

5、两两综合练习：五步法的批评怎么做？

五、管理沟通高手，一定是擅长辅导员工做事的高手

1、讨论：假如有一项业务操作已经教过下属两三次了，但他还是会犯错误，这时，你会怎么跟他说？

2、“为你好”却总是“出力不讨好”？

3、准则：教行动方法，不教价值观

   案例：北京十一中老师怎么写黑板 行动方法

4、辅导=植入目标+发现盲区+实战演习

   动作一：植入目标：你可以更好，我来教你

   案例：组长、组员闹矛盾了，你作为部门领导，想教组长怎么带队伍，怎么植入目标？

   动作二：发现盲区：我做你看，你做我看

动作三：实战演习

案例：

5、上个台阶：选对人与淘汰人

6、回顾要点：

7、两两模拟演练：怎么教会下属做事？

六、管理沟通高手，是擅长谈成难谈事的高手

1、讨论分享：难谈的事，你有哪些 有效的沟通经验？

2、讲解：谈成事的三大秘诀：开放性、目标感、建设性

3、讲解：开放性

   测试 开放性 练习

   分清真开放、假开放

   案例分析：开不开放？

   开放性=扩大共识+消除盲区

   案例分析：保持开放性应该如何怎么说？

   讨论：加强开放性有什么技巧？

建立共同体：少说“你”，多说''我们"

开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见

万能接话： 是个思路  有启发

    开放性 重点 回顾

4、讲解：目标感：你更有目标感，你就掌握主动权

目标感≠强势≠霸道

      目标感=方案力

练习：怎么约到大领导？

练习：怎么做好 客户沟通？

回顾 目标感 重点

5、讲解 沟通中的 建设性

   建设性 三步曲

讲解：第一步：可执行的最小化行动案例

       案例：如何提出可执行的最小化行动？

讲解：第二步：可持续的行动阶梯

    案例：如何提出可持续的行动阶梯？

讲解：第三步：每个节点反馈

    案例：如何设计每个节点反馈？

如果 不能马上想到 行动方案 两招

不要使用 负面词汇

建设性沟通 要点 回顾

     两两搭档演练：建设性沟通 促成一件事情

七、跨部门沟通---怎么让别人愿意协助你？

1、讨论：你有一个方案，需要别的部门配合，你会怎么说服他？

2、成功的说服是不说服！

3、讲解：说服的两个方法

1）、说话有份量：对方愿意听我们说话，愿意听我们把话说完，是说服的第一步。

强准备

案例：假设你想说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？

   2）、打破心理防线

      吹风：

        案例：你要提请总经理办公室通过一个方案。

但这个方案涉及研发部老张的核心利益，

他可能会有不同意见。

请问你应该怎么办？

      慢熬：

       案例：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？

我这样调一下行吗？

我把这个先决条件解决了行吗？”

4、上个台阶：可视化

5、重点回顾：

6、情景模拟练习：怎么让对方愿意帮你？

八、绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力？
   绩效面谈＝营造正式感+换框架
1、营造正式感：

时间意义上的正式感：（做好三件事）

提前预约、

亲自预约、

对方提前准备几个问题（如需求、问题））

空间意义上的正式感（第三空间）

话语意义上的正式感

利用准确的分数，

分数怎么来的？

被扣掉的分是怎么扣的？

后续可以从哪些方面把扣掉的分挣回来？
2、换框架：给员工看大局

公司明年新的战略目标，或者部门在公司新的定位，或者提出新的工作方式），

“知道为什么而战的士兵是不可战胜的”；

4、把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。“双方的透明化”。

5、绩效面谈 演练：