员工辅导与培育

第一章 员工辅导与培育的基础

1. 管理者，是培训者与辅导者；

2. 员工培训与辅导的基本原则；

3. 员工培训的4个关键密码；

4. 把握辅导时机与注意事项；

5. 离场测试：如何复制更多的“你”？

Ø 告诉他该做什么（职责）；

Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；

Ø 训练他如何做好（培训）；

Ø 让他去做（授权）；

Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；

Ø 去做更应该做的事（开拓）；

Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

6. 情境领导：对不同阶段的员工，因材施教

1) D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥

Ø 和OJT教练四步法；

Ø 纠正行为的反馈步骤；

2) D2：梦醒的工作者（低意愿、低能力）→S2：教练

3) D3：勉强的执行者（低意愿、高能力）→S3：支持

4) D4：成熟的贡献者（高意愿、高能力）→S4：授权

Ø 权力等级式授权模型；

Ø 激励-指导式授权模型；

Ø 授权的基本原则和步骤；

第二章 教练：引导与启发，促动员工自思考

1. 何为教练

Ø 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？

Ø 教练存在的前提：相信人的潜能；

Ø 教练与指导的本质变化；

Ø 教练技术的两大关键：听和问； 

Ø 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；

Ø 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”

Ø 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？

2. 以赋代教：重点不是教，而是学；

Ø 促动，让他产生顿悟；

Ø 如何促动：六句口诀。

Ø 教练与辅导的八大忌语。

3. 教练的第一技能：深度聆听

Ø 第四级聆听；

Ø 3R聆听模式。

4. 教练的第二技能：高能提问

Ø 赋能式问话的技巧；

Ø 精准提问的七个“抽屉”；

Ø 直逼本质的五个“WHY”。

5. 教练的第三技能：群策群力

Ø 需要追求意见一致吗？

Ø 两个群策群力的方法；

Ø 如何让会议碰出火花？

6. 教练的GROW模型

1) Goal：目标设定

Ø 期望的成果是什么

2) Reality：目前状况如何

Ø 挖掘真相

Ø 澄清

Ø 理解

3) Options：:你有哪些选择？

Ø 探寻备选方案

Ø 征寻建议

4) Will：你要做什么？

Ø 阐明行动计划

Ø 设立衡量标准

Ø 规定分工角色

Ø 建立自我责任

第三章 督导：过程管理，辅导下属高效执行

1. 第一步：结果定义：清晰、量化、可考核

Ø 为什么要定义结果？

Ø 如何定义结果？

2. 第二步：赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标

Ø 责任除以2等于0 ；

Ø 僵化、优化、固化；

Ø 小心，责任跳到上级身上；

Ø 问责与容错的尺度。

3. 第三步：督导：人们不会做你希望的，只会做你检查的

Ø 深度跟进，是赋能的一部分；

Ø 查核化——不检查就等于不重视；

Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

Ø 问题处理的CPR模式；

Ø 如何协助员工进行问题分析与解决？

4. 第四步：反馈：动力与学习源自对结果的有效反馈

Ø 工作反馈是不可少的一部分；

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 积极性反馈：让团队产生巨大能量；|工具：BIA反馈法

Ø 发展性反馈：这样批评员工不抗拒；|工具：BID反馈法

Ø 引导性反馈：让人主动思考问题解；|工具：BEST反馈法

Ø 反馈机制：热炉定律；

Ø 工作反馈的模拟与演练。

5. 第五步：复盘：通过复盘提升工作能力

Ø 为什么要复盘？知识收割与执行精进；

Ø 联想复盘法和美军的AAR法；

Ø 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

原则：必然性/及时性/参与性/全面性

障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

Ø 团队复盘的六个步骤和注意事项；

步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

Ø 团队复盘的问题清单及复盘表单；

Ø 团队项目复盘模拟与演练。

第四章 辅导：学会共情，做好员工的心理调适

1. 什么是共情？如何共情？

2. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？

3. 不同场景的辅导策略：

Ø 当员工心情不好时，如何辅导？ 

Ø 当员工业绩下降时，如何辅导？ 

Ø 当员工出现差错难过时，如何辅导？

Ø 当员工有挫败感时，如何辅导？ 

Ø 当员工不愿调动时，如何辅导？

Ø 对努力却失败的员工，如何辅导？

Ø 面对说泄气话的员工，如何辅导？

4. 如何化解与调适团队的冲突？

5. 目标与价值观的传达与辅导；

6. 绩效辅导与案例讨论。