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第一章 员工辅导与培育的基础
1. 管理者，是培训者与辅导者；
2. 员工培训与辅导的基本原则；
3. 员工培训的4个关键密码；
4. 把握辅导时机与注意事项；
5. 离场测试：如何复制更多的“你”？
Ø 告诉他该做什么（职责）；
Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；
Ø 训练他如何做好（培训）；
Ø 让他去做（授权）；
Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
Ø 去做更应该做的事（开拓）；
Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
6. 情境领导：对不同阶段的员工，因材施教
1) D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥
Ø 和OJT教练四步法；
Ø 纠正行为的反馈步骤；
2) D2：梦醒的工作者（低意愿、低能力）→S2：教练
3) D3：勉强的执行者（低意愿、高能力）→S3：支持
4) D4：成熟的贡献者（高意愿、高能力）→S4：授权
Ø 权力等级式授权模型；
Ø 激励-指导式授权模型；
Ø 授权的基本原则和步骤；
第二章 教练：引导与启发，促动员工自思考
1. 何为教练
Ø 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
Ø 教练存在的前提：相信人的潜能；
Ø 教练与指导的本质变化；
Ø 教练技术的两大关键：听和问；
Ø 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；
Ø 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”
Ø 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
2. 以赋代教：重点不是教，而是学；
Ø 促动，让他产生顿悟；
Ø 如何促动：六句口诀。
Ø 教练与辅导的八大忌语。
3. 教练的第一技能：深度聆听
Ø 第四级聆听；
Ø 3R聆听模式。
4. 教练的第二技能：高能提问
Ø 赋能式问话的技巧；
Ø 精准提问的七个“抽屉”；
Ø 直逼本质的五个“WHY”。
5. 教练的第三技能：群策群力
Ø 需要追求意见一致吗？
Ø 两个群策群力的方法；
Ø 如何让会议碰出火花？
6. 教练的GROW模型
1) Goal：目标设定
Ø 期望的成果是什么
2) Reality：目前状况如何
Ø 挖掘真相
Ø 澄清
Ø 理解
3) Options：:你有哪些选择？
Ø 探寻备选方案
Ø 征寻建议
4) Will：你要做什么？
Ø 阐明行动计划
Ø 设立衡量标准
Ø 规定分工角色
Ø 建立自我责任
第三章 督导：过程管理，辅导下属高效执行
1. 第一步：结果定义：清晰、量化、可考核
Ø 为什么要定义结果？
Ø 如何定义结果？
2. 第二步：赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标
Ø 责任除以2等于0 ；
Ø 僵化、优化、固化；
Ø 小心，责任跳到上级身上；
Ø 问责与容错的尺度。
3. 第三步：督导：人们不会做你希望的，只会做你检查的
Ø 深度跟进，是赋能的一部分；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
Ø 问题处理的CPR模式；
Ø 如何协助员工进行问题分析与解决？
4. 第四步：反馈：动力与学习源自对结果的有效反馈
Ø 工作反馈是不可少的一部分；
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 积极性反馈：让团队产生巨大能量；|工具：BIA反馈法
Ø 发展性反馈：这样批评员工不抗拒；|工具：BID反馈法
Ø 引导性反馈：让人主动思考问题解；|工具：BEST反馈法
Ø 反馈机制：热炉定律；
Ø 工作反馈的模拟与演练。
5. 第五步：复盘：通过复盘提升工作能力
Ø 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
Ø 联想复盘法和美军的AAR法；
Ø 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
Ø 团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
Ø 团队复盘的问题清单及复盘表单；
Ø 团队项目复盘模拟与演练。
第四章 辅导：学会共情，做好员工的心理调适
1. 什么是共情？如何共情？
2. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？
3. 不同场景的辅导策略：
Ø 当员工心情不好时，如何辅导？
Ø 当员工业绩下降时，如何辅导？
Ø 当员工出现差错难过时，如何辅导？
Ø 当员工有挫败感时，如何辅导？
Ø 当员工不愿调动时，如何辅导？
Ø 对努力却失败的员工，如何辅导？
Ø 面对说泄气话的员工，如何辅导？
4. 如何化解与调适团队的冲突？
5. 目标与价值观的传达与辅导；
6. 绩效辅导与案例讨论。
本课程名称： 员工辅导与培育
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课程大纲
第一章 员工辅导与培育的基础
1. 管理者，是培训者与辅导者；
2. 员工培训与辅导的基本原则；
3. 员工培训的4个关键密码；
4. 把握辅导时机与注意事项；
5. 离场测试：如何复制更多的“你”？
Ø 告诉他该做什么（职责）；
Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；
Ø 训练他如何做好（培训）；
Ø 让他去做（授权）；
Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
Ø 去做更应该做的事（开拓）；
Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
6. 情境领导：对不同阶段的员工，因材施教
1) D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥
Ø 和OJT教练四步法；
Ø 纠正行为的反馈步骤；
2) D2：梦醒的工作者（低意愿、低能力）→S2：教练
3) D3：勉强的执行者（低意愿、高能力）→S3：支持
4) D4：成熟的贡献者（高意愿、高能力）→S4：授权
Ø 权力等级式授权模型；
Ø 激励-指导式授权模型；
Ø 授权的基本原则和步骤；
第二章 教练：引导与启发，促动员工自思考
1. 何为教练
Ø 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
Ø 教练存在的前提：相信人的潜能；
Ø 教练与指导的本质变化；
Ø 教练技术的两大关键：听和问；
Ø 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；
Ø 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”
Ø 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
2. 以赋代教：重点不是教，而是学；
Ø 促动，让他产生顿悟；
Ø 如何促动：六句口诀。
Ø 教练与辅导的八大忌语。
3. 教练的第一技能：深度聆听
Ø 第四级聆听；
Ø 3R聆听模式。
4. 教练的第二技能：高能提问
Ø 赋能式问话的技巧；
Ø 精准提问的七个“抽屉”；
Ø 直逼本质的五个“WHY”。
5. 教练的第三技能：群策群力
Ø 需要追求意见一致吗？
Ø 两个群策群力的方法；
Ø 如何让会议碰出火花？
6. 教练的GROW模型
1) Goal：目标设定
Ø 期望的成果是什么
2) Reality：目前状况如何
Ø 挖掘真相
Ø 澄清
Ø 理解
3) Options：:你有哪些选择？
Ø 探寻备选方案
Ø 征寻建议
4) Will：你要做什么？
Ø 阐明行动计划
Ø 设立衡量标准
Ø 规定分工角色
Ø 建立自我责任
第三章 督导：过程管理，辅导下属高效执行
1. 第一步：结果定义：清晰、量化、可考核
Ø 为什么要定义结果？
Ø 如何定义结果？
2. 第二步：赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标
Ø 责任除以2等于0 ；
Ø 僵化、优化、固化；
Ø 小心，责任跳到上级身上；
Ø 问责与容错的尺度。
3. 第三步：督导：人们不会做你希望的，只会做你检查的
Ø 深度跟进，是赋能的一部分；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
Ø 问题处理的CPR模式；
Ø 如何协助员工进行问题分析与解决？
4. 第四步：反馈：动力与学习源自对结果的有效反馈
Ø 工作反馈是不可少的一部分；
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 积极性反馈：让团队产生巨大能量；|工具：BIA反馈法
Ø 发展性反馈：这样批评员工不抗拒；|工具：BID反馈法
Ø 引导性反馈：让人主动思考问题解；|工具：BEST反馈法
Ø 反馈机制：热炉定律；
Ø 工作反馈的模拟与演练。
5. 第五步：复盘：通过复盘提升工作能力
Ø 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
Ø 联想复盘法和美军的AAR法；
Ø 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
Ø 团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
Ø 团队复盘的问题清单及复盘表单；
Ø 团队项目复盘模拟与演练。
第四章 辅导：学会共情，做好员工的心理调适
1. 什么是共情？如何共情？
2. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？
3. 不同场景的辅导策略：
Ø 当员工心情不好时，如何辅导？
Ø 当员工业绩下降时，如何辅导？
Ø 当员工出现差错难过时，如何辅导？
Ø 当员工有挫败感时，如何辅导？
Ø 当员工不愿调动时，如何辅导？
Ø 对努力却失败的员工，如何辅导？
Ø 面对说泄气话的员工，如何辅导？
4. 如何化解与调适团队的冲突？
5. 目标与价值观的传达与辅导；
6. 绩效辅导与案例讨论。
本课程名称： 员工辅导与培育
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