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² 课程说明：
很多新提拔的管理者由于习惯于具体的业务工作，走上管理岗位，不清楚自己做什么事情是最有价值的，怎样做才能对公司整体绩效发挥最大作用——这方面普遍缺乏正确的、清晰的角色认知。比如如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色，再比如从技术和业务转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务。
类似相关问题成为新提拔管理者前进道路上的拦路虎。本课程针对管理者的角色定位与认知这一核心主题展开，让他们做正确的事并正确地做事，从而提高公司绩效。
² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 课程大纲：
第一章 认知管理，做正确的事
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 业务骨干与管理者的区别是什么？
² 案例讨论与分析
5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；
第二章 摆正位置，提高管理意识
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
Ø 作为下属的角色——上级的替身；
Ø 作为上司的角色——团队的带头人；
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
Ø 民意代表；
Ø 自然人；
Ø 一方诸侯；
Ø 传声筒；
Ø 业务员。
5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第三章 摆正心态，提高管理格局
1. 正确理解执行力
2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
3. 管理者的三大内伤
Ø 心态浮躁、借口太多；
Ø 危机感淡泊、学习力不够；
Ø 缺乏总经理意识。
4. 精进：学习的五个境界
5. 当责：管理者的基本要求
Ø 不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；
Ø 当责的五个基本行为。
6. 大局观：有一颗公心和全局思维
7. 匠心：发扬工匠精神
Ø 五个关键词；
Ø 六个基本要义；
Ø 六项基本行为。
第四章 驱动执行力，提升管理境界
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
Ø 问题解析：为什么员工执行不力？
Ø 结果定义；
Ø 聚焦最重要的目标；
Ø 关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？
Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！
Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
Ø 如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
Ø 问题解析：为什么员工动力不足？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
Ø 反馈机制：热炉定律。
² 实操与演练
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第五章 正确地做事，提效率创效能
Ø 测试：你是这样做事的吗？
Ø 类比分析：时间与花钱；
î 效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
Ø 将急事当作是最重要的事，立即做；
Ø 将最重要的事当不紧急，呆会做。
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
î 效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
第六章 树立威信，提升领导力——从管理到领导
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 何谓领导？领导的本质是什么？
3. 管理者和领导者的区别是什么？
4. 如何提升自身的影响力？
Ø 法定权力
Ø 威信
Ø 激励能力
5. 如何建立领导威信？三个维度：
Ø 品德修养：言必行，行必果；
Ø 专业技能：领导无才，何以驭众；
Ø 创造业绩：业绩是魅力的保证。
6. 如何正确面对新生代员工：
Ø 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”
Ø 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事
Ø 仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知
Ø 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要
Ø 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽
Ø 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动
Ø 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦
7. 如何激发团队工作热情？
n 问题案例讨论与分析
Ø 画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
Ø 掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
Ø 设置奖项，职员不心动，怎么办？
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？
Ø 先批评，还是先表扬？
Ø 关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？
8. 如何有效授权？
Ø 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
Ø 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
Ø 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
Ø 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细
9. 如何有效辅导下属？
Ø 辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；
Ø 如何辅导下属：OJT教练四步法；
Ø 如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。
Ø 如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。
10. 如何建立团队凝聚力？
Ø 凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；
Ø 影响团队协同的五个障碍。
11. 提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。
本课程名称： 管理者的角色定位与认知
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课程收益:
2. 让管理者清晰自己该做什么，不该做什么，从而做正确的事并正确地做事；
3. 让管理者知道如何更好地做好团队的目标梳理及工作安排，实现团队的高效；
4. 让管理者清晰地知道如何正确地做事，从而创造更大的价值；
5. 让管理者提升自己的思维、格局和能力，让团队心甘情愿接受工作安排和督导。
课程大纲
² 课程说明：
很多新提拔的管理者由于习惯于具体的业务工作，走上管理岗位，不清楚自己做什么事情是最有价值的，怎样做才能对公司整体绩效发挥最大作用——这方面普遍缺乏正确的、清晰的角色认知。比如如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色，再比如从技术和业务转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务。
类似相关问题成为新提拔管理者前进道路上的拦路虎。本课程针对管理者的角色定位与认知这一核心主题展开，让他们做正确的事并正确地做事，从而提高公司绩效。
² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 课程大纲：
第一章 认知管理，做正确的事
1. 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 根据能力坐标，你属于哪一类？
4. 业务骨干与管理者的区别是什么？
² 案例讨论与分析
5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
7. 从业务骨干到管理能手的七大变化；
8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；
第二章 摆正位置，提高管理意识
1. 管理者的烦恼：
2. 管理者的基本定位
Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。
3. 管理者的三个维度
Ø 作为下属的角色——上级的替身；
Ø 作为上司的角色——团队的带头人；
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
4. 常见的角色错位问题
Ø 民意代表；
Ø 自然人；
Ø 一方诸侯；
Ø 传声筒；
Ø 业务员。
² 案例讨论与分析
5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第三章 摆正心态，提高管理格局
² 案例讨论与分析
1. 正确理解执行力
2. 思考：为什么道理都懂，就是做不到？
3. 管理者的三大内伤
Ø 心态浮躁、借口太多；
Ø 危机感淡泊、学习力不够；
Ø 缺乏总经理意识。
4. 精进：学习的五个境界
5. 当责：管理者的基本要求
Ø 不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人；
Ø 当责的五个基本行为。
6. 大局观：有一颗公心和全局思维
7. 匠心：发扬工匠精神
Ø 五个关键词；
Ø 六个基本要义；
Ø 六项基本行为。
第四章 驱动执行力，提升管理境界
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
Ø 问题解析：为什么员工执行不力？
Ø 结果定义；
Ø 聚焦最重要的目标；
Ø 关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！
Ø 问题解析：为什么员工责任心不强？
Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力
Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！
Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
Ø 如何把握问责与容错的尺度？
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的；
Ø 查核化——不检查就等于不重视；
Ø 例行化——你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
6. 关键即时反馈——反馈即动力；
Ø 问题解析：为什么员工动力不足？
Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
Ø 反馈机制：热炉定律。
² 实操与演练
7. 关键复盘——以精进之心，改善至完美！
第五章 正确地做事，提效率创效能
Ø 测试：你是这样做事的吗？
Ø 类比分析：时间与花钱；
î 效能：提高你的时间ROI
1. “嗜急成瘾”：
Ø 将急事当作是最重要的事，立即做；
Ø 将最重要的事当不紧急，呆会做。
² 案例讨论与分析
2. 四象限法；
3. ABC管理法；
4. 6点工作制；
5. 德鲁克的回馈分析法。
î 效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理法：专注力X时间=工作量；
2. 番茄工作法：集中精力做好一件事；
3. 心流工作法：达到忘我状态；
4. 节省时间的6个小建议；
5. 精力管理的6V法。
第六章 树立威信，提升领导力——从管理到领导
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 何谓领导？领导的本质是什么？
3. 管理者和领导者的区别是什么？
4. 如何提升自身的影响力？
Ø 法定权力
Ø 威信
Ø 激励能力
5. 如何建立领导威信？三个维度：
Ø 品德修养：言必行，行必果；
Ø 专业技能：领导无才，何以驭众；
Ø 创造业绩：业绩是魅力的保证。
6. 如何正确面对新生代员工：
Ø 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”
Ø 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事
Ø 仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知
Ø 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要
Ø 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽
Ø 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动
Ø 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦
7. 如何激发团队工作热情？
n 问题案例讨论与分析
Ø 画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
Ø 掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
Ø 设置奖项，职员不心动，怎么办？
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？
Ø 先批评，还是先表扬？
Ø 关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？
8. 如何有效授权？
Ø 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
Ø 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
Ø 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
Ø 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细
9. 如何有效辅导下属？
Ø 辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型；
Ø 如何辅导下属：OJT教练四步法；
Ø 如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。
Ø 如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。
10. 如何建立团队凝聚力？
Ø 凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标；
Ø 影响团队协同的五个障碍。
11. 提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。
本课程名称： 管理者的角色定位与认知
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