中层管理的综合管理能力提升

破冰:1.老师自我介绍

2.分组,每组6-8人，组内成员相互熟悉,选出一名组长\取组名\组呼,上台发表

思考、讨论：企业的发展有四个阶段：初创期/发展期/成熟期/衰退期，我们公司现处于什么时期？理由是？

一、思维转变－抓住问题的根本

场景：张工是一位优秀的技术能手，近期被提为部门经理，但他习惯于自己埋头做事，面对底下十来个下属，不知道怎么管才好？

1、技术工作者转化为管理者的背景

2、从技术思维走向管理思维

3、技术工作者与管理者的特质区别

4、技术工作者转化为管理者的四大障碍

分组演练1：围成一个圈，抛绣球，演练【技术工作者】、【管理者】不同的思维

二、提升计划能力

场景：上级下达了季度工作目标，丁主管不知道如何展开到切实可行的计划，总觉得“计划不如变化快”，结果过了三个月，发现其中两个目标进度缓慢达不成。

1.    计划是任务分解，把看似极难的事一步步转为可执行的事

2.    计划是资源调配，你要事先想到所有能起到作用的资源投入（人、财、物、信息等）

3.    计划是沙盘推演，开展步骤时发现不可行，就要未雨绸缪，提前规避、处置

4.    做计划最好的工具：思维导图的应用

现场演练：请一位较擅长画图的学员在白板上根据老师指导画出思维导图：

1)     准备工作：大幅面的白纸、几支颜色各异书写流畅的笔

2)     在白纸的中心写下中心主题（画），周围留出空白

3)     主题往四周扩展层层分支，就像树干树枝一样

4)     线上写关键词，线条自然弯曲，与词同长

5)     多用图形、颜色和代码，更易记忆

6)     关联的内容加上连线、使用箭头和符号

7)     写上作者、时间及必要的信息

8)     整个幅面最后整理

 分组演练2：用思维导图做一个项目计划                              

三、提升任务分配能力

场景：老板派给王经理一个工期短的紧急任务，结果他底下都是一些有能力不服管的、没能力但有背景管不动的，管得动但没能力的，为了快速完成任务，老王只好自己撸起袖子加油干，下属闲得要死，他却忙得满头大汗。。。

1.    任务分配的前置工作：你要了解每个下属的长项，用其长避其短

2.    任务分配的技巧：

a)    能者多劳/多劳者多得；

b)    积分制/悬赏/任务竞标式，造就紧俏氛围；

c)    为了平衡，搞轮流制（比如卫生值日），是最无奈的守势之法

d)    善于用激励话术，比如“这事别人不能胜任，还是得您李师傅出马才行啊”

分组演练3：周五快下班了，这时老板临时交代了一件需要几个人协助的任务（靠主管自己是无法完成的），下属周五晚上有的有约会、有的去看电影、有的赶着回家，您会怎么进行任务分配？分组讨论，每组指定一人上台发表。

四、提升任务推进能力

场景：刘经理给下属小张布置了一个工作，要求月底完成。然后没再追踪，结果到了快月底时问小张是否完成得差不多了？小张居然一点儿都没做！

1.    人们只做被检查的事！不检查等于不重视，不重视下属就会怠慢；

2.    任务督导技巧：三分法（假如一件事1号布置，要求30日完成，则你10号就要追踪一次进度，如果还没做，你要了解原因、为下属清除障碍，促其行动；到16号交期过半时再次追踪，是否如期在推进？如果还是没进展，这时要考虑换人干了；20日再追踪，进度不符合要求，必要时要自己上去救火了。一定不能全过程不闻不问，到了DEADLINE再来确认、骂人，时间已无法挽回，徒显自己无能！）

3.    要建立下属定期汇报机制，每周必须交一个周报。

分组演练4：你的下属小明爱忘事，经常布置的工作丢三落四，你是他的上司，如何改进？

第二章、如何做称职的中层管理者？

观看电影《我的美女老板》片段，从中学习如何做称职的中层管理者

1.       决定部门、下属业绩的两大因素：

a)    人财、人才、人在、人裁四种人

b)    态度比能力更重要

2.       做教练式的经理（教导力）

a)    做教练不做警察

b)    追求快乐与逃离痛苦相结合

c)    做教练式经理的5大步骤

3.       如何协作与配合

a)    角色的分工

b)    如何换位思考

c)    如何互相补台

4.       目标与绩效管理

a)    如何设定目标？客户面、财务面、学习成长面、内部运营面

b)    绩效管理的真正用处是什么？

5.       如何实现最大的工作成果

分组演练：给你一个任务

第三章 中层管理者的性格密码

导入：请扫描屏幕上二维码，手机中做题，10分钟了解自己是什么性格？

一、只需管好四种性格类型的人

a)    D型/力量型（黄）：孙悟空

b)    I型/活泼型（红）：猪八戒

c)    S型/和平型（绿）：沙僧

d)    C型/完美型（蓝）：唐僧

二、如何与公司内各岗位人员沟通？

1.       如何与高管级沟通（汇报、取得支持、商讨问题、达成共识等）

2.       如何与上司沟通（复命、汇报、提建议、商讨问题、开会等）

3.       如何与平级沟通（求助、帮助、合作等）

4.       如何与下属沟通（命令、批评、讨论、组织开会等）

5.       如何与无直接关系的普通员工沟通（示好、取得认可、关怀等）

三、如何与不同职能的部门沟通？

1.     与设计部门的沟通要诀

2.     与市场部门的沟通要诀

3.     与采购部门的沟通要诀

4.     与生产部门的沟通要诀

5.     与品质部门的沟通要诀

6.     与人力行政部门的沟通要诀

7.     与财务部门的沟通要诀

第二天

第四章、中层管理者应有的格局与意识

一、当前时代企业干部应有的格局：

1.    有慈性才有磁性

2.    力行伦理，德要配位

3.    为才赋能，相信自己和部属都是最优秀的

4.    不予不取，廉政新观念

二、中层管理者的三大意识

1.    效益意识

2.    风险意识

3.    资源意识

三、中层管理者的六大修炼

1.    坚定的信念与意志力

2.    你的行为举止、谈吐作派要匹配你的角色和定位

3.    选择适当的领导风格

4.    掌控部属的性格与现状

5.    情绪的认知、控制与调节

6.    激励下属让他自动自发的工作，让他为了自己去工作

分组演练：每个人讲一个自己在职场中最刻骨铭心的事，自己从中得到什么成长？

第五章 中层管理者的实用管理艺术

一、走动管理

1.    什么是走动管理

a)    走动管理之一：开辟你的第二办公室；

b)    走动管理之二：不要兴师动众走过场；

c)    走动管理之三：走访的结果要追踪；

d)    走动管理之四：神秘顾客出奇兵；

e)    走动管理之五：走访你的客户很重要；

f)     走动管理之六：走动防范于未然。

思考与提问：  在我们的现实日常工作中，哪些地方可用到走动管理？

二、时间管理：善用时间效率倍增

1.事项清单

2.优先排序：时间管理四象限（轻重缓急）

3.时间安排及具体实施

4.每晚回顾

  分组演练：画出你每天的时间圆饼图

三、惩戒管理：没有规矩不成方圆

1、与下属保持距离，你才能惩罚下去

2、严刑峻法：你无法讨好每一个人。

3、制度规章摆在那里，不是为了“治谁”，而是为了“逼谁”。

4、所有的规章制度，立法之前，最好公示征求意见，而不是自己主观臆断。

5、违禁以案例为主，上任第一事是制度学习和考试。

6、警示用语要有措施后缀。

7、罚款要公益化。

8、罚款最好不要过夜。

  分组演练：假设你的下属老王是资深老员工，业务水平一般，上班老是玩手机、不专心，派给的任务多次不能及时完成。身为主管，你再无法容忍，你如何进行惩戒才能达到理想效果？

四、激励管理：如何有效激励下属？

1.增加式激励：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。

2.减少式激励：人们只操心对自己有利的事。降低成本则当事人有奖励。

3.大奖式激励：重赏之下有勇夫，优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。

4.福利式激励：当公司业绩上升的时候，让行政后勤人员感觉业绩与其奖金有关系，并从内心加以关注、努力服务一线部门。

小结： 每组拟定531行动计划表、上台发表本课程学习所得。