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1. 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1. 中国企业关注点的转移
1.1.1. 产品制造和客户销售
1.1.2. 产品开发和市场营销
1.1.3. 市场管理和产品规划
1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系
1.4. 产品规划的层次
1.5. 产品线与产品族、产品包、细分市场的关系
1.6. 分组讨论：贵公司在产品规划过程中存在的哪些？
1.7. 市场管理及产品规划的概念
1.8. MM的核心思想
1.9. MM在IPD整体框架中的位置
2. 市场管理及产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
2.1. 国内企业开展产品规划工作的四个阶段
2.2. IPD模式下，IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
2.3. 集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
2.4. 组合管理团队（PMT）的构成及职责
2.5. 举例：PMT的角色
2.6. 举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
2.7. 案例一：H公司规划团队运行
2.8. 案例二：T公司IPMT与PMT的设置
2.9. 案例三：S公司产品线跨部门团队运行
2.10. IPMT分层设置的利弊分析
2.11. PMT分层设置的利弊分析
2.12. IPMT与PMT设置的综合
2.13. 产品多元化企业产品管理的组织保障
2.14. 产品经理如何有效运行？
3. 理解市场
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
3.1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2. 产品线使命、愿景和目标
3.3. 产品线使命愿景和工作表
3.4. 产品线目标和工作表
3.5. 市场评估定义
3.6. 核心战略愿景（举例）
3.7. 举例：使命愿景和目标
3.8. 市场评估的内容及输出
3.9. 市场评估输出：优势与劣势
3.10. 市场评估输出：机会与威胁
3.11. 市场评估输出：市场地图
3.11.1. 市场地图举例
3.12. 市场评估输出：业务设计
3.12.1. 业务设计的内容
3.12.2. 专题：22种利润模型
3.12.3. 专题：10种战略控制点
3.12.4. 业务设计举例（DELL）
3.12.5. 业务设计举例（数字书店和传统书店）
3.13. 市场评估输出：市场评估报告
3.13.1. 市场评估报告举例
3.14. 演练：制定选定产品线/产品族的市场地图及业务设计
4. 市场细分
本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
4.2. 市场细分的基本概念
4.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4. 为什么要进行市场细分
4.5. 不同市场细分方法的利弊
4.6. 三维细分方法
4.7. 市场细分子流程“七步法”及举例
4.8. 市场细分中要注意的问题
4.9. 细分市场概要介绍的内容
4.10. 演练：对选定产品线进行市场细分
5. 组合分析
本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
5.1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
5.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3. 战略地位分析的工具：SPAN
5.4. SPAN分析中四种类别的细分市场
5.4.1. 增长/投资
5.4.2. 获取技能
5.4.3. 收获/重新细分
5.4.4. 退出/避免进入
5.5. 如何评估市场吸引力
5.5.1. 市场容量
5.5.2. 市场增长率
5.5.3. 获利潜力
5.5.4. 战略地位
5.6. 如何评估竞争地位
5.6.1. CSF（关键成功因素）法
5.6.2. $APPEALS（客户需求）比较分析法
5.7. SPAN应用举例
5.8. 财务分析工具：FAN
5.9. FAN应用举例
5.10. SPAN与FAN组合应用举例
5.11. 对细分市场进行SWOT分析
5.12. 对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.13. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
6. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
6.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3. 细分市场业务计划制定过程概览
6.4. 确定细分市场目标及关键行动
6.4.1. 审视营销目标
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的备选方案
6.4.5. 确定细分市场目标
6.4.6. 技术生命周期分析
6.4.7. 评估细分市场利润模型
6.4.8. 把业务设计应用到细分市场
6.4.9. 重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10. 确定备选方案（不断迭代）
6.5. 制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1. 快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2. 确定细分市场的战略目标
6.5.3. 确定细分市场的价值定位
6.5.4. 按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5. 风险评估
6.5.5.1. 市场风险
6.5.5.2. 技术风险
6.5.5.3. 财务风险
6.6. 行动计划
6.6.1. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2. 销售渠道-渠道，销售队伍
6.6.3. 订单履行
6.6.4. 定价/条款-包括定价
6.6.5. 支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7. 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
7. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
7.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4. 为什么要采用组合路标管理
7.4.1. 产品战略对公司战略的支撑
7.4.2. 建立产品投资的选择标准
7.4.3. 在评审点把关
7.4.4. 资源集中在优先级最高的项目上
7.5. 组合决策标准（PDC）
7.6. 组合路标开发的六个步骤
7.6.1. 定义权重框架
7.6.1.1. 确定分类模型
7.6.1.2. 定义评估的属性和要素
7.6.1.3. 向每个要素分配权重
7.6.2. 确定所有的潜在项目
7.6.3. 将项目划分为不同的组
7.6.3.1. 市场渗透和扩展
7.6.3.2. 市场开发
7.6.3.3. 产品开发
7.6.3.4. 多样化
7.6.4. 根据权重框架给项目打分
7.6.4.1. 市场竞争力
7.6.4.2. 竞争地位
7.6.4.3. 财务要素
7.6.5. 确定项目间的依赖关系
7.6.5.1. 根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目
7.6.5.2. 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选
7.6.5.3. 制定项目路标
7.6.5.4. 项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)
7.6.6. 将一个路标内的项目进行排序
7.7. 举例：某产品线的项目清单
7.8. 整合为公司级的项目清单
7.8.1. 从公司级角度考虑跨产品线项目
7.8.2. 通过管道管理优化项目优先级排序
7.9. 整合产品线业务计划
7.10. 产品线业务计划书的主要内容
7.10.1. 概述
7.10.1.1. 使命、愿景及目标
7.10.1.2. 绩效/机会差距
7.10.2. 市场及业务评估
7.10.2.1. A了解市场/见解
7.10.2.2. B业务设计与业务支撑
7.10.3. 业务计划
7.10.3.1. A业务计划要素
7.10.3.2. B绩效/机会差距
7.10.3.3. C建立组织的能力
7.10.4. 绩效评估
7.10.4.1. A财务评估
7.10.4.2. B风险分析总结
7.10.5. 运作子计划
7.10.5.1. A集成营销宣传子计划
7.10.5.2. B技术支持子计划
7.10.5.3. C分销渠道管理子计划
7.10.5.4. ……
7.11. 同步进行的产品平台规划
7.12. 制定产品线路标规划
7.12.1. 产品分类、项目分类
7.12.2. 路标图（ROAD MAP）
7.12.3. 项目清单：产品、技术、预研等
7.12.4. 产品生命周期规划（可选）
7.13. 产品线路标规划示例
7.14. 演练：制定某产品线路标规划
8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3. 项目任务书背景材料
8.4. 项目任务书的作用
8.4.1. 正式启动项目
8.4.2. 指导PDT
8.4.3. 任命PDT成员
8.5. 制定项目任务书（Charter）
8.5.1. 产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
8.5.2. 市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
8.5.3. 组合定位（产品路标、产品组合等）
8.5.4. 产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
8.5.5. PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
8.5.6. 该项目的特殊要求
8.6. 制定初始的产品包业务计划书
8.6.1. 概述
8.6.2. 市场理解
8.6.3. 整个产品包/解决方案的策略
8.6.4. 产品包概览
8.6.5. 财务评估
8.6.6. 项目进度及资源
8.6.7. 风险评估和管理
8.6.8. 建议和替代方案
8.7. 针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1. 财务指标
8.7.2. 顾客指标
8.7.3. 流程指标
8.7.4. 学习和成长指标
8.8. 产品线的考核
8.9. TPM(变革进展指标)评估
8.9.1. 评估标准
8.9.1.1. 应用范围的标准
8.9.1.2. 理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3. 组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4. 管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2. 级别定义
8.9.2.1. 试点的
8.9.2.2. 已部署的
8.9.2.3. 功能的
8.9.2.4. 集成的
8.9.2.5. 世界级的
8.10. 演练：制定某产品包的项目任务书
9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1. 两种实施方式
9.1.1. 企业自主实施
9.1.2. 在咨询公司帮助下实施
9.2. 实施过程
9.2.1. 调研诊断
9.2.2. 知识和技能培训
9.2.3. 方案设计
9.2.4. 试点
9.2.5. 全面实施
9.3. 某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1. 问题调研诊断框架
9.3.2. 确立总体目标
9.3.3. 项目总体计划
9.3.4. 产品规划流程及其支撑工具
9.3.5. 产品规划流程示例
9.3.6. PMT团队成员结构
9.3.7. PMT工作计划表
9.3.8. 交付件示例
9.3.9. 实施效果
9.4. 实施中的常见问题
9.5. 实施过程案例
本课程名称： 市场管理及产品规划
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课程收益:
掌握
了解产品经理的定位、角色及职责
掌握系统性进行市场分析的方法和要点
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与
培训颁发证书:
课程大纲
1. 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1. 中国企业关注点的转移
1.1.1. 产品制造和客户销售
1.1.2. 产品开发和市场营销
1.1.3. 市场管理和产品规划
1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系
1.4. 产品规划的层次
1.5. 产品线与产品族、产品包、细分市场的关系
1.6. 分组讨论：贵公司在产品规划过程中存在的哪些？
1.7. 市场管理及产品规划的概念
1.8. MM的核心思想
1.9. MM在IPD整体框架中的位置
2. 市场管理及产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
2.1. 国内企业开展产品规划工作的四个阶段
2.2. IPD模式下，IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
2.3. 集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
2.4. 组合管理团队（PMT）的构成及职责
2.5. 举例：PMT的角色
2.6. 举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
2.7. 案例一：H公司规划团队运行
2.8. 案例二：T公司IPMT与PMT的设置
2.9. 案例三：S公司产品线跨部门团队运行
2.10. IPMT分层设置的利弊分析
2.11. PMT分层设置的利弊分析
2.12. IPMT与PMT设置的综合
2.13. 产品多元化企业产品管理的组织保障
2.14. 产品经理如何有效运行？
3. 理解市场
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
3.1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2. 产品线使命、愿景和目标
3.3. 产品线使命愿景和工作表
3.4. 产品线目标和工作表
3.5. 市场评估定义
3.6. 核心战略愿景（举例）
3.7. 举例：使命愿景和目标
3.8. 市场评估的内容及输出
3.9. 市场评估输出：优势与劣势
3.10. 市场评估输出：机会与威胁
3.11. 市场评估输出：市场地图
3.11.1. 市场地图举例
3.12. 市场评估输出：业务设计
3.12.1. 业务设计的内容
3.12.2. 专题：22种利润模型
3.12.3. 专题：10种战略控制点
3.12.4. 业务设计举例（DELL）
3.12.5. 业务设计举例（数字书店和传统书店）
3.13. 市场评估输出：市场评估报告
3.13.1. 市场评估报告举例
3.14. 演练：制定选定产品线/产品族的市场地图及业务设计
4. 市场细分
本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
4.2. 市场细分的基本概念
4.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4. 为什么要进行市场细分
4.5. 不同市场细分方法的利弊
4.6. 三维细分方法
4.7. 市场细分子流程“七步法”及举例
4.8. 市场细分中要注意的问题
4.9. 细分市场概要介绍的内容
4.10. 演练：对选定产品线进行市场细分
5. 组合分析
本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
5.1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
5.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3. 战略地位分析的工具：SPAN
5.4. SPAN分析中四种类别的细分市场
5.4.1. 增长/投资
5.4.2. 获取技能
5.4.3. 收获/重新细分
5.4.4. 退出/避免进入
5.5. 如何评估市场吸引力
5.5.1. 市场容量
5.5.2. 市场增长率
5.5.3. 获利潜力
5.5.4. 战略地位
5.6. 如何评估竞争地位
5.6.1. CSF（关键成功因素）法
5.6.2. $APPEALS（客户需求）比较分析法
5.7. SPAN应用举例
5.8. 财务分析工具：FAN
5.9. FAN应用举例
5.10. SPAN与FAN组合应用举例
5.11. 对细分市场进行SWOT分析
5.12. 对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.13. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
6. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
6.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3. 细分市场业务计划制定过程概览
6.4. 确定细分市场目标及关键行动
6.4.1. 审视营销目标
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的备选方案
6.4.5. 确定细分市场目标
6.4.6. 技术生命周期分析
6.4.7. 评估细分市场利润模型
6.4.8. 把业务设计应用到细分市场
6.4.9. 重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10. 确定备选方案（不断迭代）
6.5. 制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1. 快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2. 确定细分市场的战略目标
6.5.3. 确定细分市场的价值定位
6.5.4. 按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5. 风险评估
6.5.5.1. 市场风险
6.5.5.2. 技术风险
6.5.5.3. 财务风险
6.6. 行动计划
6.6.1. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2. 销售渠道-渠道，销售队伍
6.6.3. 订单履行
6.6.4. 定价/条款-包括定价
6.6.5. 支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7. 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
7. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
7.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4. 为什么要采用组合路标管理
7.4.1. 产品战略对公司战略的支撑
7.4.2. 建立产品投资的选择标准
7.4.3. 在评审点把关
7.4.4. 资源集中在优先级最高的项目上
7.5. 组合决策标准（PDC）
7.6. 组合路标开发的六个步骤
7.6.1. 定义权重框架
7.6.1.1. 确定分类模型
7.6.1.2. 定义评估的属性和要素
7.6.1.3. 向每个要素分配权重
7.6.2. 确定所有的潜在项目
7.6.3. 将项目划分为不同的组
7.6.3.1. 市场渗透和扩展
7.6.3.2. 市场开发
7.6.3.3. 产品开发
7.6.3.4. 多样化
7.6.4. 根据权重框架给项目打分
7.6.4.1. 市场竞争力
7.6.4.2. 竞争地位
7.6.4.3. 财务要素
7.6.5. 确定项目间的依赖关系
7.6.5.1. 根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目
7.6.5.2. 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选
7.6.5.3. 制定项目路标
7.6.5.4. 项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)
7.6.6. 将一个路标内的项目进行排序
7.7. 举例：某产品线的项目清单
7.8. 整合为公司级的项目清单
7.8.1. 从公司级角度考虑跨产品线项目
7.8.2. 通过管道管理优化项目优先级排序
7.9. 整合产品线业务计划
7.10. 产品线业务计划书的主要内容
7.10.1. 概述
7.10.1.1. 使命、愿景及目标
7.10.1.2. 绩效/机会差距
7.10.2. 市场及业务评估
7.10.2.1. A了解市场/见解
7.10.2.2. B业务设计与业务支撑
7.10.3. 业务计划
7.10.3.1. A业务计划要素
7.10.3.2. B绩效/机会差距
7.10.3.3. C建立组织的能力
7.10.4. 绩效评估
7.10.4.1. A财务评估
7.10.4.2. B风险分析总结
7.10.5. 运作子计划
7.10.5.1. A集成营销宣传子计划
7.10.5.2. B技术支持子计划
7.10.5.3. C分销渠道管理子计划
7.10.5.4. ……
7.11. 同步进行的产品平台规划
7.12. 制定产品线路标规划
7.12.1. 产品分类、项目分类
7.12.2. 路标图（ROAD MAP）
7.12.3. 项目清单：产品、技术、预研等
7.12.4. 产品生命周期规划（可选）
7.13. 产品线路标规划示例
7.14. 演练：制定某产品线路标规划
8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3. 项目任务书背景材料
8.4. 项目任务书的作用
8.4.1. 正式启动项目
8.4.2. 指导PDT
8.4.3. 任命PDT成员
8.5. 制定项目任务书（Charter）
8.5.1. 产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
8.5.2. 市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
8.5.3. 组合定位（产品路标、产品组合等）
8.5.4. 产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
8.5.5. PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
8.5.6. 该项目的特殊要求
8.6. 制定初始的产品包业务计划书
8.6.1. 概述
8.6.2. 市场理解
8.6.3. 整个产品包/解决方案的策略
8.6.4. 产品包概览
8.6.5. 财务评估
8.6.6. 项目进度及资源
8.6.7. 风险评估和管理
8.6.8. 建议和替代方案
8.7. 针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1. 财务指标
8.7.2. 顾客指标
8.7.3. 流程指标
8.7.4. 学习和成长指标
8.8. 产品线的考核
8.9. TPM(变革进展指标)评估
8.9.1. 评估标准
8.9.1.1. 应用范围的标准
8.9.1.2. 理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3. 组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4. 管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2. 级别定义
8.9.2.1. 试点的
8.9.2.2. 已部署的
8.9.2.3. 功能的
8.9.2.4. 集成的
8.9.2.5. 世界级的
8.10. 演练：制定某产品包的项目任务书
9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1. 两种实施方式
9.1.1. 企业自主实施
9.1.2. 在咨询公司帮助下实施
9.2. 实施过程
9.2.1. 调研诊断
9.2.2. 知识和技能培训
9.2.3. 方案设计
9.2.4. 试点
9.2.5. 全面实施
9.3. 某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1. 问题调研诊断框架
9.3.2. 确立总体目标
9.3.3. 项目总体计划
9.3.4. 产品规划流程及其支撑工具
9.3.5. 产品规划流程示例
9.3.6. PMT团队成员结构
9.3.7. PMT工作计划表
9.3.8. 交付件示例
9.3.9. 实施效果
9.4. 实施中的常见问题
9.5. 实施过程案例
培训师介绍
资深咨询顾问、研发管理资深讲师
清华大学MBA、中山大学工学学士
美国项目管理协会认证专家PMP
15年产品开发、质量管理经验
5年研发管理咨询与培训经验
先后在华为、阿里巴巴、蓝韵等大型企业担任研发高管理职务
讲师背景
15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
在北京、深圳、杭州等地多次举办测试管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅、浙大网新、华立仪表、成都乐创等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》等。
主讲课程
研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、IPD沙盘实战演练 、
研发管理流程类：市场管理与产品规划、新产品开发流程优化及项目管理、产品测试管理
项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、通用的项目管理
软件类：软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件需求管理
软技能类：项目经理的软技能、研发人员职业素养和职业规划
IT规划类：研发体系IT规划与实施选型
本课程名称： 市场管理及产品规划
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