董事会运作机制

1、为什么我们的企业总是在董事长和总经理之间的分工问题上找不到令人信服的解决方案？为什么企业在很小的时候，董事长兼任总经理容易推动企业进入快速成长的通道？为什么企业到达一定规模的时候，董事长兼任总经理反而越来越不顺手，越来越感到发展阻力重重，欲罢不能？董事长兼任总经理究竟意味着什么现象？

2、为什么那些成功的大企业背后有很多的高人献策，为什么那些成功的大企业领袖每次战略决策思维都显得睿智独到，这些成功的大企业领袖背后的智库运作架构和机制又是什么？如何实现外界智库与企业战略决策系统的无缝对接？为什么那些成功的大企业成长过程总是充满着智慧传奇的背影，既神秘，又务实？

3、为什么我们的企业股东（大）会，甚至董事会往往沦为橡皮图章，必须董事长兼任总经理才能够实现决策和执行的连贯性？为什么董事会无法实际发挥企业“大脑”的战略决策职能？为什么董事会和监事会之间时常发生叠床架屋现象？

4、为什么我们的企业董事会无法科学合理的对总经理和公司经营管理层实现授权和监管？为什么我们的企业无法确定哪些事项由董事会拍板决定，哪些事项该由总经理拍板决定？为什么我们的企业没有配置股东（大）会、董事会、监事会和总经理之间行使职权事项辨析规则的解决方案？

5、为什么我们的企业总是混淆董事会和总经理行政办公会议的议事规则，合议制和假投票两种议事规则的科学性在哪里？议事决定权不同规则设计对于公司内部监管体系正面效应发挥有多大影响？为什么我们的企业董事和董事会无法及时、有效的掌握公司经营管理层对战略决策事项的贯彻信息？为什么我们的企业董事和董事会在战略决策方面总是与

公司运营与管理工作相脱节？

6、为什么我们的企业总是出现发展愿景、使命和战略目标总是看起来很美，企业内部议论纷纷，不着边际？为什么我们没有建立以阶段性任务为特征的务实行动监管体系，有机的把经营目标和企业的人、财、物等资源配置统筹兼顾起来，并且形成协同效应？

7、为什么我们的企业在董事会和党委方面的科学分工方面找不到解决方案？为什么我们的企业不愿意开展董事和董事会、总经理与经营管理层、股东与股东（大）会、监事和监事会之间的职权制度设计和安排，意识不到这些事情其实与企业的投融资、运营与管理等事务休戚相关？

8、为什么我们的企业不会运用外部董事、非执行董事等资源开阔董事会工作视野，发掘未来机遇？为什么我们的企业没有意识到董事席位设计不仅可以掌握公司控制权，而且有利于对接外部资本市场？为什么我们的企业执行董事总是在经营管理事务上犯指手画脚的毛病，却没有有效的发挥专项监管职能？

9、为什么我们的企业习惯于在投资者关系管理事务上做一些表面功夫，缺乏实质内容？为什么我们的企业不知道如何尊重股东对待公司的实质权利？为什么投资者对公司关联交易、内幕交易恨之入骨，试问在公司治理方面有什么专业解决方案，变负面诟病为正面效应？公司商业机密和信息披露有那些专业玄机，既可以维护公司运营利益，又可以提升公司价值竞争力？

1 0、为什么我们的企业要面临法定代表人的首要法律责任，董事长作为法定代表人风险规避策略有哪些？董事长的特权设计内容是什么？为什么我们的企业董事会议事效率和议事能力总是差强人意？会期安排， 会议召集、主持、发言、解释、辩论、投票，会议纪要等等关键事务有什么样的工作流程规范？