上任第一年

角色转换

  了解一线管理者的业绩目标

  了解一线管理者的能力要求

  明确新任经理需要实现哪些转换，以顺利登上管理者的舞台

小组讨论：如何融入一个团队？

n  管理者的“四大紧迫需求”

n  领导梯队：组织内各个层级的关键工作

小组讨论：当一个经理表现出哪些行为时，你会认为他/她还不是一个合格的一线经理？

n  一线经理做出的结果，哪些是我们不希望看到的

n  哪些业绩是一个一线经理最应该实现的

新任经理需要完成得三大转变

情商影响力

  克服有效进行员工批评的障碍

  有效批评员工的技巧

  你的认知会影响你的情绪

  转换认知偏差，产生积极情绪

案例分析：一位总经理的烦恼：我该怎样指出下属的缺点？

n  有效进行员工批评的两大障碍

n  员工批评的“大道理”

n  批评员工的小技巧

个人反思+小组讨论：回忆一次自己对下属最生气的经历

n  主观认知影响情绪

n  了解认知产生的规律

n  几种常见的错误认知模式

练习：反思认知，寻找更好的解决方式

员工辅导和发展

  什么是“辅导”？

  为什么需要“辅导”？

  辅导前的准备，制定有效辅导计划

  有效实施辅导：澄清现状、指导发展

  辅导后的跟踪与反馈

  辅导“是”什么，“不是”什么

  教练的特征

小组讨论，并为辅导给出定义

n  什么是“辅导”？

n  为什么需要“辅导”？

小组讨论：回忆一次成功的辅导案例和失败的辅导案例

n  导致辅导失败的因素

思考：什么样的心态有助于辅导的成功，什么样的心态会导致辅导的失败？

思考：在辅导之前你需要做哪些准备？

n  为辅导做好充分的准备：辅导计划表

n  辅导的原则

n  用提问来澄清现状

n  指导发展，反馈过程中的问题处理

Role play:

辅导者先根据辅导情境制定辅导计划（5分钟）

实施辅导（15分钟）

自评+他评+反馈（10分钟）

n  辅导是什么不是什么

n  教练的特征

绩效管理

  绩效管理的常见误区

  与下属共同设定具体的绩效目标，并明确衡量标准

  分析下属能力差距，并制定改善方案

  用“刻意练习”，提升员工关键行为

  用GROW模型做职业发展沟通

  有效的绩效回顾和绩效面谈

小组讨论：你对目前绩效管理的反思

n  绩效管理的常见误区

n  与下属共同设定具体的绩效目标并明确衡量标准

n  分析下属的能力差距

n  创造学习环境：用“刻意练习”来提升员工关键行为

n  共同制定发展计划：用GROW模型做职业发展沟通

n  追踪绩效：提高团队执行力的5个关键

n  绩效评估和成功的绩效面谈

时间管理

  识别一个管理者的关键任务

  如何诊断自己的时间管理

n  转型的三个方面，识别管理者的关键任务

n  诊断自己的时间管理