医院中层培训-医院中层执行智慧

前言
学习的意愿比学习的内容更加重要。那么如何表达你的学习意愿呢？可以通过以下方式：
多回应、多举手、多运动、多休息。
什么是医院的执行力？方向盘是战略的话，油门就是执行。而战略是方向，执行就是引爆器。
那么如何养成执行力？在这一天的课程中，我们将共同学习以下内容：
①　什么是执行力
②　什么影响执行力
③　六大执行步骤

一、中层干部的角色定位
（一）职能干部
1.执行医院战略目标
2.制定并高效实施各项计划
3.为高层决策提供信息
4.辅助高层决策
5.为业务科室管理提供工具与方法
6.维持与医院各个领域客户的关系
7.为医院发展开发各种资源
关注焦点：工作计划（目标计划）、地位认同、团队建设
（二）业务干部
1.根据医院战略，制定科室目标并组织实施
2.维持本科室各项业务的正常开展
3.有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率
4.奖惩与激励员工
5.维持与客户的良好关系
关注焦点：落实任务（计划实现）、信息反馈、实施激励

二、执行定义
思考：为什么有人一百万年薪，有人却找不到工作？最大的区别在于哪里？
思考：员工所得=收入 个人品牌？
案例：小王送信、联邦快递
思考：你怎么做？
观点：我们要成果，品牌价值来自于成果。
案例：睡觉失眠。
思考：有多少员工是那个睡觉没有睡着的人。
任务不等于成果。你的焦点决定了员工的执行力。成果思维而不是任务思维。任务不值钱而只有成果才值钱。
总结：品牌价值=成果。要做就做成果，任何执行力强大的组织都是以成果为导向的组织。
大巴出车祸，谁应该是负责人？司机是责任人？
闯红灯案例，撞死了有没有自己的责任？
国家灭亡国人有没有责任？
一个女人沦落风尘与自己有没有关？
执行的定义就是负起100%的责任，不折不扣的拿到成果。

三、执行不力的三大原因
（一）沟通
沟通主要包括三种沟通：
1.上下级之间的沟通
2.平级之间的沟通
3.部门之间的沟通
沟通不畅的三大原因;
1.编码不到位
2.情绪失控
3.缺乏反馈
1.编码不到位
对牛弹琴不可理喻，弹琴的人有问题。
口才好就一定能沟通好？
什么叫沟通？站在别人的角度讲自己想讲的话，但必须要按照别人喜欢的方式或别人能接受的方式去讲。
案例：英国女王吃了闭门羹
编码的两大策略：
1)善用比喻（一定要让别人理解）
案例：埃里克森与病人
案例：爱因斯坦与老太太
2)善用措辞
软弱无力的字眼 坚定有力的字眼
①　试试看、尝试一下 全力以赴的去做
②　问题、困难、麻烦 挑战
③　但是、可是（否定用词） 同时 而且
不能总是说但是，小王你是一个很优秀的员工，但是你不够努力。我们可以这样说：“小王你是个非常优秀的员工，同时再努力一点就好了。”
④　为什么 如何
男士问一女士，你为什么不喜欢我？她会给你找出一大堆不喜欢你的理由。但如果你这样说：“王小姐你长的非常漂亮，我如何才能做得更好让你满意”，她会给你很多方法，让你改正。
⑤　反对 关心
我反对你的建议，我比较关心这个建议。
⑥　希望 我知道 我相信
希望等于失望，希望太没有力量了，我知道你一定可以做好的，我相信你一定可以做好的。
⑦　我不行、做不到 我决定
⑧　这都是因为 都是我的错
奥运会多加一个推卸责任的奖项，中国人肯定能多拿一金牌。
宝宝被电线杆撞坏了，妈妈告诉他这不是你的错，是电线杆的不好。我们从小就被灌输了推卸责任的习惯。
2.情绪失控
你的情绪不好会影响别人的心情，干部的脸是苦瓜脸，下属也会变成苦瓜脸，导致一天的工作没有效率。
一个干部要具备的三个内涵要素；
①　生命取向要高
②　生命体验要深
③　生命能量要强
马拉多纳，在踢进了世界最经典的进球的时候答记者问...
齐达内：法国人——法国精神领袖。最后一场没有控制好自己的情绪，把一生的光辉毁了。
人最大的敌人就是自己。
①　不怕念起，就怕觉迟
②　一流的管理者自己主控情绪，二流的管理者总是被情绪所控制
一个优秀的管理者当他批评完之后要懂得放下。
管理者不能把焦点放在情绪上而是要放在结果上。
李云龙下属最大的优点就是执行能力超强，李云龙的沟通力非常强。情绪来的时候发火，发完火之后就放下情绪。
3.缺乏反馈
单向沟通——信息有去无回——信息无反馈
双向沟通——沟通方和被沟通方两者共同努力——信息有反馈
信息不反馈就不是沟通。
下属一定要反馈和重复，上司要检查下属的工作，下属要在执行的时候要做汇报工作。
水手传递炮弹时，甲水手要说好，好的意思是我要放手了，乙水手也说好，这个好是我已经接好了、你可以放手了。两者之间相互反馈，没有失误。
上司要下属去买笔记本，没有问清楚要什么样的，出去买的跟上司想的不一样，买错了，两者之间缺乏反馈，责任在于谁？
事前问清楚，事后才能负责任。承担是在执行之前把事情搞清楚。
缺乏反馈会发生：
1、我以为你理解了
2、我就按照我想的想法去做了

（二）制度
五种制度：
1.领导制度，所有的制度由领导说了算 ，典型的人治医院/科室。
思考：如果员工没有完成成果或违反了医院纪律，怎么办？
案例：联想的制度权威
观点：你的下属永远都在看你现在做了什么，而不是之前做了什么。
总结：
①　制度的权威需要管理者来维护
②　以制度为中心，淡化个人主义，让员工养成制度的习惯
2.弹性制度
观点：制度绝对不能灵活，不能随意变通，否则员工都是太极高手。
100个员工中有1个人扯后腿，就毫不留情的赶出公司，老板也是同样---韩国三星
思考：什么叫人性化？制度弹性是不是人性化？中国医院眼前最重要的人性化是什么？
结论：管理是严肃的爱。
3.模糊制度（形式制度）
中国医院目前的误区：1.马大哈现象，2.“差不多文化”。
案例：海尔的3个24小时，5个不许。
结论：你没制定严格的制度，明确的标准，却指望下属自觉的去做好，结果能执行到位吗？
建立一个制度委员会，定期的审核医院所有的制度，不论什么制度：人事的、财务的、行政的、会议的、诊疗的等等，审核的几个关键要素：
①　要审核所有的制度是否有量化的数据
②　数据是否合理
③　合理是否已经达成共识
④　医院是否形成有效的贯彻
⑤　发生与制度冲突的事件坚决执行后，是否将代表性的事件作为教育的案例，在医院上下推广，以此引爆制度权威性
4.繁琐制度
案例：松下店长训练
制度推行简单先行。
毛泽东的军队都是土匪军队，素质都不高，但是他的军队执不执行？
结论：改变人（员工）的观念很难，但是我们可以设计简单的制度来改变行为，最终达到改变他观念的目的。
5.朝夕制度（朝令夕改的制度）
形成朝夕制度的原因：
①　不合理
②　没有达成共识
③　缺乏优势
思考：刚刚制定的制度，实施了几天之后发现不合理，要不要更改制度？
观点：执行惯性的培养远远重要于更好的制度的拟定。
操作建议：学习华为制度执行的三化原则：先僵化（死板的，不可改的，制度是不能推翻的）；再优化（可以补充）；后固化。
麦当劳执行思想：哪怕是一个错误的方向也比没有方向好。
结论：
①　执行能力是生存能力，无数的人都是靠执行来生存，而不是靠伟大的制度来生存，不死才是硬道理；
②　如果医院员工都发出不同的声音，对我们的患者是最大的伤害。
（三）环境
1.内部环境——指的是思想（员工心目当中怎么想的）
结果—>行为—>决定—>信念
1)没有不可能只是暂时没有找到成功的方法。
太阳可不可能从西边升出来？
倒水的游戏，倒满水了能放进几个回形针？
2)凡事主动出击（成功在于主动出击）
3)没有借口绝对执行
记住：21次之后就会改变习惯。
4)决心决定成果
2.外部环境
思考：为什么东北大兴安岭遍布参天大树？
思考：为什么运动项目破记录是在赛场上？为什么“店多隆市”？
思考：为什么一个老人离世后的一定时间内，他的老伴通常也会离世？
观点：竞争是第一生产力，科技是第一生产要素。
推论：只有内部竞争比外部竞争更加激烈，才能最终在市场竞争中赢得胜利！
建议：科室管理班组化，班组管理市场化。
思考：人的竞争从什么时候开始？

四、执行的六大步骤
1.明确成果与期限
2.锁定责任人
3.制定措施
4.明确检查程序
5.即时奖惩
6.共识与承诺

1.明确成果与期限
执行的三大误区;
①　结果≠成果
②　任务≠成果
③　好态度≠成果
薪水=付出的心态 付出的数量 付出的品质
公式：做了×100=0
做到×1=100
思考：决定乔丹身价唯一的标准是什么？
思考：到底是什么在决定着一个农民种田一辈子，却不如李宇春唱一首歌？
如何创造价值，提供成果？方法：
1)医院内部渲染外包思维。
思考：员工在什么阶段他的努力程度和对自我的要求程度最强的？
思考：医院与员工是什么关系？？
案例：办公室小王组织会议。
操作建议：创立模拟创业游戏，就是把各个科室视作独立的外包门诊。
2)锁定底线
底线-----对事物对价值或成果起决定作用。
热气球上有粮食专家、环保专家、核武专家，把谁扔掉才能让其他两个活下去，应该让谁出去呢？
操作建议：给员工明确每个岗位的工作底线。
3)定位资产与负债
操作建议：区分资产与负债员工，并淘汰或转岗负债型员工
2.锁定执行责任人
找一个合适的人摆在合适的位置上，在合适的时间做合适的事情——柳传志
执行力必须具备三个特征：
1)信守承诺（用人格来捍卫）
案例：李健熙
承诺有四个关键：
①　承诺要书面化（写下来和不写下来的效果不一样），明确就是力量
②　（领兵之前先做什么事情？立下军令状）公众化（自己对自己承诺和面对员工承诺一样不一样？不一样，公众承诺更大）
③　承诺要数据化（要有量化的数据指标）
④　承诺一定要合理化（制定出来的承诺一定能完成，可以超越）
2)成果导向（没有任何借口）
操作建议：在医院指定没有借口月，强调员工先讲成果，再讲原因。
解决步骤：a、请问这个月是什么月？b、请问你刚才说了什么？c、请问你的下一步该怎么做？d、请问你是说一说还是承诺？
3)永不言败，决不放弃（没有退路，执行到底）
英国首相丘吉尔说我们永远永远都不能放弃。
李云龙的手下在没有到最后一刻决不放弃，永不言败。
现象：上司总是抱怨下属没有责任感，下属没有执行到位是他真的没有责任感吗？
锁定责任人的两大定律：
①　责任稀释定律
思考：某人在大街上被追杀，请问，大街上人多，此人获救的机率大还是人少获救的几率大？
领导观念：重要事=大家做；大家做=人人做。
员工观念：大家做=别人做；别人做=我不做。
改进：这件事=谁来做（这件事你来做）。
操作建议：凝聚责任，锁定责任，明确分工。
有人掉水，大家都不来救，结果死掉了——
案例：张三和李四你们把方案写一下。
建议：把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他，这件事很重要，马虎不得，误了事，为你是问。
结论：不是下属没有责任感，而是领导没有分配明白，把责任稀释掉了。
②　责任跳动定律（指导越细，责任越少）
情景模拟：主任，昨天您布置我做的事，我现在出了一些问题，你看我这个事情怎么办？ 请问：如果是你，你该怎么答？
观点：很多领导也在授权，但都在接受反授权，员工反授权不是他们的本性，而是领导培养出来的。
操作建议：
①　让下属养成“我”的思维习惯，而不是“我们”的思维习惯。
②　多给方向，少给方法，授渔而不授鱼。
③　以上所有问题都给予一个条件，就是这个岗位针对这件事情该如何做？做到什么程度是有标准的，有流程的。
3.制定措施
目标决定措施，不要降低成果，而要持续不断的增加措施。目标没有达成，那一定是措施有问题。
要想执行有力，必须措施有力，措施的力度决定执行的力度。
1)训练系统
造物先造人，强大的组织来自于强大的团队，而强大的团队来自文化的导入与教育训练的支持。没有文化的团队叫团伙，没有培训的团队就是人多。
2)管理措施
案例：小和尚撞钟
制定管理措施的两大关键：标准化和流程化。
什么叫标准化？先明确岗位标准，在进行细节量化。作为一个管理者先把每一个岗位的职责和具体要达到成果的标准，其次要细节量化。
案例一：张生记
案例二 麦当劳的标准化
案例三：沃尔玛。
流程化：明确事前做什么，事中做什么，事后做什么；以及要达到标准化所具备的操作步骤和方法。
思考：管理能不能靠悟？
结论：流程控制好坏是衡量医院管理水平的一个最佳标准，流程控制好的医院，其管理水平也必然比较高。技术性岗位的干部要把他的流程写下来，让他的技术留在医院，一旦技术人员走了，医院还是可以运行。
4.明确检查的程序
下属只会做你检查的，不会做你希望的。
沃尔玛的管理理念：1、让你精疲力竭的管理，2、仔细检察式的管理，3、走动式的管理。
任何一个组织都要有检查机制。
检查系统的关键：越亲近的人，越信任的人越要检查！
1)竞选检查人的特征
①　廉政无私（包公一样的人）
②　身先律己（执行下属之前先把自己执行掉）
③　坚守责任
2)检查的时间
①　定期检查
②　不定期检查
共产党的社会是开会开出来的。
开会是绩效会议，是检查会议。
每天两次检查会议（你今天有没有把工作做好？没做好怎么办？）
3)检查的方式
每人、每天、每件事、检查目标、检查过程、检查结果。越细结果就越提前,你问的越细他执行的越努力。
4)改进反馈
改进反馈要限时限期（一般是当天）。检查力就是执行力。
5.奖惩
奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆战。
惩罚至上而下，奖励至下而上。
奖励要在员工的期望当中兑现，惩罚要在员工的预期当中兑现。
任何的奖惩都要即时兑现，才能引爆执行的最大力度，只要你拖延时间任何奖惩都没有那么大的力度。
无论奖惩在兑现的时候都要大张旗鼓才能引爆执行的力量。
奖罚的策略：
①　大气与吝啬。
②　要有力量——奖励是他需要的，惩罚是他当下最痛苦的。
③　明确——时间、地点、标准、数量、形式、人物、品质、规格。
④　物质精神奖励同步。
6.达成共识并承诺
观点：达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。
达成共识的方法：
1)感（感谢）、包（包容）、理（同理心）。
2)民意调查。
3)找重点带头人引发。
4)观念培训（最重要的关键）。
让他执行什么就给他什么观念的培训【共产党做的非常好——政治委员（政治委员通过演说之后国民的军官变成了自己人）】。
思想这个观念你不去占领的话别人就会去占领——毛泽东
要培训四种观念：
①　为什么要这样做？（给他做事的理由）
②　这样做有什么价值？（给他动力）
③　这样做会达成什么成果？（给他愿景）
④　这样做的措施?(给他方法)
结论：达成共识不仅是执行力的黏合剂，更是执行力的加固剂。
感恩文化的重要，任何一个团队都必须认同感恩文化。可以通过以下几种方式：
①　通过讲述的方式来表达感恩。
②　通过表演的方式。
③　通过展示的方式，照片、视频等。
可以通过每月召开感恩大会，增强员工的向心力与凝聚力、战斗力。下属不会在乎上司的能力强与不强，他们只会在乎上司爱护不爱护员工，关心不关心员工。
爱——世界上最伟大的领袖和领导者都是用爱来感动别人。
制度无情，管理无情；但人有情，领导有情。心中有爱天下无敌。

高级培训师、高级咨询师，北京大学、浙江大学、汕头大学等多家高校客座教授，盈道教育、聚成企管、中旭企管等多家机构特聘教授，是目前国内互动性最好的医院培训师。
饶教授从事医院管理研究咨询培训工作已经有十几年的时间，对医院管理方面有丰富的实战经验，深刻体悟到近十几年来中国医疗卫生事业发展历程的艰辛曲折。十几年来,饶教授长期深入中国的各个地方不同体制不同层级的医院进行培训和咨询，通过长期进驻医院进行文化体系建设、服务体系建设、市场营销策划，系统分析比较医院经营管理运作流程，总结出饶宇医管之道法术，成功帮助多家医院提高管理水平改进职工绩效创建等级医院。崇尚将医院管理培训和咨询相结合的创新培训模式；致力于医院自身管理能力的全面提升；强调不仅要传授医务人员好的思想观念与技巧，更要为他们打造一个全面发展的优质平台。
饶教授始终站在医院管理咨询、培训服务的第一线，在专业医学背景之下为医院提供顾问式培训服务，使得他对于不同医院的培训需求有着直击要害的见解。由于其培训品质已被各级医院广泛认可，使其跻身国内顶尖医院管理培训师行列。