从技术到卓越管理的角色转型与技能提升

一:角色认知与转型（3H）
1：技术骨干的角色定位和认知：
专业？自我管理？自我控制？沟通？协作？
2：团队管理的角色认知与定位：
80/20，“零号首长”，“团队不达标就是我的问题”，“组织绩效就是我的绩效““结果导向，数据讲话”
3：技术到管理的七大角色转变：
4：企业管理三层级：
互动练习：企业管理三层级工作重心排比练习？
5：管理的内涵：
泰勒？杜拉克？西蒙？法约尔？张瑞敏？柳传志？
管理的思想理论基础：
6：现代企业团队管理的两大基本模式：
精益管理（精细与增值）与目标管理（MBO,以目标为中心、以结果为导向、数据讲话）
解析:没数据可以进行目标评价吗?
管理体系的内容：A：明晰的战略？B：清晰的流程？C：明确的目标？
D：可行的计划？E：持续的行动？F：到位的激励？
7：技术到管理欲实施的五大职能
角色转型案例分析：小马是不是一个优秀的专业人员？小马是一个优秀的团队管理者吗？为什么？假如你是小马，你该怎么做？
二：卓越管理之主旨：(1.5H)
管理者三力建设：执行力、决策力、协作力
案例：管理者的执行力分类:个人执行力\团队执行力\组织执行力?
以前做技术的你注重什么？现在做管理的你更应该注重什么？
卓越管理的四个特征：
案例分享：管理者积极的心理诉求？
管理者的四种错位解析？
互动解析：以前做技术的你有这些错位吗？
卓越管理的五项职能解析：
解析：组织能力？职适其能，人尽其才？
“将80%的命令当成培训来做”？教练式管理？
控制的核心要素？
闭环管理与归零管理？
卓越管理的八大意识：
解析：怎么理解“数据意识，量化意识”？
要服众，拿数据拿案例？
管理中有“也许、好像、左右、似乎、差不多”这些词吗？
现场控制中应该为什么要对数据敏感?
做决策为什么要数据支撑?
卓越管理的八大行为方式：
三：卓越管理技能提升（3H）：
A：目标管理
月度目标清单：
目标制定的八大原则：
目标清单和推移的实施：
管理者的六大目标：
质量？成本？交期？安全？效率？士气？
互动练习：如何设定目标？如何进行目标的量化分解？
结论：做管理无目标是“盲目”的管理者
B： 计划与时间管理
计划之九要素：
工作计划的变动与调整：
互动练习：如何按照5W3H1S制订月度计划？
精细计划的典型表现形式：日计划——日清
日清清什么：
生产与现场管理者的三种日清：
案例：班组长一日管理？工作排序？
班前做什么？班中？班后？
小强很忙碌，为什么没效果呢？
结论：没有计划和时间统筹的管理者一定是一个“忙乱”的管理者
C：行动力的推进
个人行动力是初级目标
团队行动力是中级目标：
组织行动力是终极目标
行动体系：责任是前提：结果是导向：作风是表现：
能力是保障：方法创效果：文化是基础：
案例：某大型企业的案例分享？
作为一个管理者如何进行创造性的行动？
老张和小张，谁是真正的行动者？
D：激励的提升
激励的两种形式
激励的三大分类：
激励机制的建立：
基层管理者激励的注意事项：
案例：某大型企业的晋升激励和精神激励？
渔夫、蛇与青蛙的故事，你受到了什么启发？
E：创新与改善
创新内涵：
战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障。。。。。。
案例：团队管理者创新的内容？
作为基层管理者该如何实施创新：创新就是变化与提升
创新与改善、借力：
大处着眼，小处入手：
改善是管理的核心：
案例：替员工算账，为什么员工不买账？
做技术的你会怎么改善？做管理的你要怎么带领大家改善？
改善的原则,目的，目标，要求？
F：360沟通：
沟通的内涵与特征：
互动游戏：如何进行对上、对下、横向的沟通？
如何与上级沟通：出选择题而不是问答题，建设性建议。。。。。。
如何与下级沟通：要控制不要命令，要指导不要领导。。。。。。
如何与平级沟通：积极、平等、尊重、借力。。。。。。
G：授权与放权：
什么是真正的授权：我对结果负责？
如何授权？
战略在现场决胜在终端：
复审与控制在授权中的运用：
要授权不要放权：
I：绩效管理：
绩效管理与考核：流程与过程
绩效管理的目的：
绩效管理的三种形式：
绩效计划、实施、改进、面谈：
案例：10/10排序？
为何考？考什么？考多少？谁考？考谁？怎么考？
四：卓越的团队文化建设（0.5H）：
文化的内涵与特征：
企业文化与团队文化：
案例：管理者如何建设团队高效执行、团队协作和结果导向的文化？
文化建设与落地的方法：