MTP中层干部综合素质提升_内训课程

课程大纲

第一单元：认知管理—管理者的定位与职责
训练内容时数授课手法
一. 引言
 解决问题？或换问题？
 新思考水平——经营的眼光
 复杂的问题没有简单的答案
 错的问题没有对的答案
 KCAB的循环 0.5hrs 讲授法
案例研讨
互动问答
二. 管理的环境分析
 经营的挑战
 本质：定位(positioning)
 挑战：竞争(competition)
 趋势：全球化(globalization)
 行动战略建议：经营调准与管理升级
 结构设计
 组织与文化
 管理模式
 运作系统
 高层行动战略建议：
 学习、控管、增强 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

三. 管理的基础与原则.
 1.管理者的基本思维
 2.管理的基础
 3.组织管理的原则
 组织的意义与功能
 指挥系统的统一
 管理幅度适中
 职务的认知 2.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

四. 管理者的角色与职责
 管理者的定位及任务
 管理的四大构面及工作
 管理者的信念与操守
 建立管理的标准
 重新定义管理者与企业的关系
 重新定义管理者与部属的关系
 管理与经营的融合 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核
训练内容时数授课手法
一. 策略与绩效管理鸟瞰
 瞻前：沟通整合年度、部门目标
 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
 企业使命与愿景之理清 0.5hrs 讲授法
案例研讨

二. 结合策略与绩效管理
 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
 个人业务/工作目标VS个人职务说明
 目标管理的含意与价值
 实施目标管理的前提条件
 企业实施目标管理成败分析
 目标管理实施的主要效益 1.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练

三. 目标的设定与分解
 提出目标的动机
 目标的设定
 什么是目标？它包含哪些核心内容？
 目标的来源，常见来源有哪些？
 目标设定五大步骤与程序
 目标设定的要件及重点
 目标设定具体化、定量化方法
 关于目标衡量标准讨论
 制定目标完成行动计划之步骤
 设定合理目标的基础
 工作目标确定的一般步骤
 如何针对不同职位进行目标分解
 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
 目标展开的环境因素与限制条件
 整体目标体系化彻底化
 目标之整理、格式及体系
 汇整各种最适当的方案成为最适计划 2.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练
游戏活动
四. 绩效管理与考核
 绩效管理的新思维与基本概念
 4R绩效考核的意义、目的与用途
 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
 绩效管理过程中的重点问题
 绩效指标如何与激励挂钩
 绩效考核系统发展
 目标与预算导向的绩效考核
 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
 绩效评估指针范例
 部门绩效
 个人绩效 2.0hrs 讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练
 如何规避绩效考核中的陷阱？
 部门绩效考核的步骤
 个人绩效考核的步骤
 绩效考核产生偏差的原因分析
五. 执行目标管理与考核
 目标的执行
 日常管理
 目标达成管理与评估
 绩效评估
 评估的一般步骤和流程
 如何将评估与公司考核制度相结合
 绩效评估的级别与评估结果分布
 绩效考核面谈
 考核面谈目的
 考核面谈的具体目的
 考核面谈十项原则
 绩效考核面谈过程
 准备阶段
 面谈中
 面谈应对策略
 面谈检查表
 衡量考核面谈的效果
 员工对绩效考核的常见态度
 绩效考核应注意的方面
 绩效考核中应当避免的情况
 激励
 认识员工个性的差异与员工激励艺术
 正规的激励
 非正规的激励
 回馈
 如何积极地倾听
 回馈的两种类型
 四种发问的类型
 绩效改进面谈与后续追踪
 如何辅导员工个人绩效发展？
 修正目标
 评估之后：绩效提高计划
 绩效管理的培训计划
 整年绩效不满意的结果处理 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训练内容时数授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 0.5hrs 讲授法

二、工作管理五大循环
 计划
 职务分配
 指令下达
 控制
 协调 1hrs 讲授法

三、.工作计划
 计划的重要性
 提供正确的方向
 提供准备的参考
 提供执行的依据
 提供控管的要点
 提供评估的标准
 计划的三个特性：
 前瞻性
 决策性
 目标导向性
 订定计划应注意的事项
 要能配合上级主管的目标、方针
 要能实现自己部门的任务
 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
 计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
 收集情报的方法与技巧
 事实与意见的差异
 运用5W2H将问题明确化
 资料的分析与整理
Step3设定工作目标
Step4制订工作计划执行方案
 确认目标达成之手段与步骤
 运用6W3H方式明确任务职掌分配
 掌握成功关键要素，作成推动方案
 考虑相关人员的期待与心理状况
 明订时程表与管制计划
 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
 预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
 全力以赴，以身作则
 内外资源的取得与运用
 追踪与调整
Step6检讨与结案
 成果检讨与回馈
 标准化/改善对策
 下期工作计划
 工作计划执行表 3.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四、控制
 何谓控制
 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
 检视计划和其实行的过程之偏差。
 控制的必要性
 控制的原则
 建立标准
 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
 做到防范未然与防微杜渐
 控制的适中原则 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

五、时间管理
 认识时间管理
 时间性格分析
 管理人员时间管理的特点
 你能支配自己的时间吗
 认识时间管理
 时间管理的正确态度
 生涯、角色与时间管理
 正向法则—善用时间
 时机管理
 时间的替代法则
 时间的ABC管理
 专注与同时
 时间管理三步曲
 时间规划的工具
 了解您的“生产率周期”
 时间管理的四象限法则
 时间管理的20/80原则
 活用零碎时间
 如何培增时间
 反面论证—克服误区
 找出时间的小偷
 浪费时间的心魔
 最常出现的时间杀手
 不懂拒绝
 不速之客
 习惯拖延
 电话干扰
 文件满桌
 无效会议
 拒绝的艺术
 如何克服拖延习惯
 提高工作效率
 如何增加建设性时间 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权
训练内容时数授课手法
一、管理思维的转变
 管理职权的性质
 职权与职责的平衡
 职权与权力的责任
 分工与专业化的目标
 分工与专业化的工作设计和任务专业化
 控制的幅度
 分工与专业化的分权与集权
 分工与专业化的委派
 分工与专业化的直线与辅助关系原则 1.5hrs

讲授法
案例研讨

二．管理者从控制者转变为支持者
 授权对组织的意义
 授权的六项要件
 授权的内涵与准则
 合理的分权与有效的授权
 重心下移
 授权管理
 分层联动
 重在分工
 授权的要点
 领导者应尽可能授权的工作
 领导者不应当授权的工作
 授权的层次
 授权的要点与模式
 主管决定授权项目
 清楚界定员工的职权利
 授权后，员工承担的责任 1.5hrs

讲授法
案例研讨
实务演练

三．如何进行有效授权
 有效授权八个指导原则
 确保受权者有能力承担
 提供必要的训练与资源
 明确说明对受权者期望结果
 确保受权者知道绩效衡量指标
 透过会议报告控制进度监督进展
 大胆放手,出问题立即纠正
 需要介入时及时介入(收权)
 视情况奖励,赋予更大权力
 授权的要点与流程
 授权工作的展开
 目标设定
 结果预测
 沟通与派任
 改善与回馈
 操控型授权的方式与作法
 教练型授权的方式与作法
 顾问型授权的方式与作法
 协调型授权的方式与作法
 不充分授权的几种具体情况 2.5hrs

讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四．控制授权
 控制活动的设计与实施，
 控制政策的建立
 实施与这些政策相符的控制程序
 确认控制政策被遵从
 行为控制
 实体控制
 如何跟进授权？
 何时收回授权？
 避免收回授权 1.5hrs

讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练

第五单元：领导力-情景领导
训练内容时数授课手法
一、透视领导
 领导者图像
 领导与管理的差别艺术
 领导是一个影响的过程
 领导者应具备何种能力
 领导角色的变迁
 从企业生命看领导功过
 新型领导的角色转变 0.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表
角色扮演
游戏活动
 领导的魅力来源
 自信
 坚定的愿景
 叙述愿景的能力
 追求愿景的强烈决心
 彻底了解自己的天赋专长且善用
 领导特质
 领导远见(Purpose)
 领导热情(Passion)
 自我定位(Place)
 优先级(Priority)
 人才经营(People)
 领导权力(Power) 1.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表

 4.领导者的权力来源
 五种权力基础
 权力的运用技术：权术
 影响权术选择的权变因素
 领导者的绩效
 影响领导绩效的三个因素
 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 0.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

二、领导权变——情景领导
 如何影响部属绩效
 领导作风
 管理者所表现出的行为
 基本领导作风--职责与关系行为
 影响力产生的原因
 实施影响力的方式与过程
 搭建工作平台
 职位、工作、活动的细分
 员工状态的评估标准
 准备度——工作能力与意愿的分析
 员工状态的定义与分类
 员工状态之动态关系
 员工状态的评估方法及工具
 案例分析
 领导者的应有行为
 领导模式理论——情境理论
 情境领导模式之运用
 地位权力与个人权力
 跟随者的知觉
 权力与领导作风
 作风与准备度之配合
 工作行为与关系行为的分析
 领导风格分析
 领导风格与被领导者状态的对应分析
 权力基础与相对应的领导风格分析
 实施领导的3个步骤
 如何提升员工绩效
 情境领导应培养人才
 具体的做法
 奖赏与惩罚
 员工状态退化循环模式
 员工状态发展循环模式
 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
角色扮演

三、运用情景领导提升员工绩效
 与跟随者建立伙伴关系
 建立伙伴关系的步骤
 建立伙伴关系的关键
 如何有效解决分歧
 情景领导与员工绩效
 员工状态发展循环模式
 员工状态退化循环模式
 分析两种循环模式，有效提升员工绩效
 实战模拟训练
 情景领导下的领导风格运用
 指导与分派
 提问与倾听
 激励与反馈
 授权与控制
 案例模拟演练 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
情景模拟

第六单元：高效团队建设与沟通技巧
训练内容时数授课手法
一、建立高绩效团队
 建立团队的5PS
 团队的种类与特性
 建立高效团队的步骤
 团队形成的阶段与策略运用
 如何成功走过团队发展的各阶段
 建立有效团队的关键要素
 有效团队管理的十二项特征
 团队共识的凝聚与整合
 塑造共同的愿景
 强化团队成员价值观的认同
 强化组织成员共识
 提升团队运作共识、默契与习惯
 提高个人及组织团队的行动力
 消除团队的杀手.
 创造力与团队的效能精神注入企业文化 1.0hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

二、沟通对组织的重要性
 组织运作要义
 沟通能力强的人更善于管理;
 成功企业经理人的三大能力
 沟通
 协调
 信任
 新经济时代的信任建立
 改变的循环
 对沟通能力的正确观念与心态 0．5hrs

讲授法
小组讨论
小组发表

三、沟通的意义，障碍和原则
 沟通的基本技巧
 倾听的艺术
 语言表达的技巧
 非语言表达的技巧
 超语言表达的技巧
 回馈的方式
 同理心的运用
 尊重的遣辞用语
 有效沟通的模式
 理性沟通的习惯建立
 非理性沟通的省思
 客观周延且正向思维的沟通习惯
 沟通的角色与方式
 上对下的沟通—教导与激励
 下对上的沟通--报告与建议的技巧
 陈述意见、抱怨与批评
 除非上司想听，否则不要说
 勿原封不动呈送主管
 将信息消化整理,重点摘要
 分析问题,思考解决之道
 提出具体建议,非问如何处理
 平行的沟通--- 会议与协调
 对外的沟通
 应对进退的沟通
 抱怨处理的艺术
 建立双赢的互动 1.5hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

四、跨部门沟通的要点
 认识跨部门沟通
 跨部门沟通的意义和方式
 跨部门沟通的方式，障碍和原则
 尊重和欣赏
 自我与自我满足；
 人希望透过别人的赞赏以满足自己；
 尊重人，欣赏人是沟通的决窍
 正确评价自己和别人
 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
 换位思考
 其实谁都有理
 双赢思维
 换位思考是主管的主要能力之一
 知己知彼
 经理人看专业知识
 经理人看专业知识和专业以外的知识
 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
 企业内调换岗位的重要性 1.5hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

五、跨部门沟通的关键技巧
 跨部门沟通的问题根源
 对于结果的预期不同
 被动等待讯息
 相互排挤的工作要求
 上情无法下达，下情无法上达
 部门权限之间交叉地带的事该不该管？
 有效的进行跨部门沟通的五大重点
 强化全局视野
 选择适当的沟通方式
 运用对方的思考逻辑
 尊重他人的主导权
 争取高层的支持
 管理沟通的五大能力
 知道沟通管道的能力
 知道沟通结构的能力
 掌握策略关键点的能力
 长期而全面布建关键点的能力
 总体关系管理的能力 1.5hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
六、组织行为与冲突管理
 冲突管理的意涵
 冲突的形成
 冲突处理的策略
 冲突管理的行动准则
 冲突管理应避免的想法
 冲突的影响与作用
 协商解决冲突的策略与过程
 协商的定义
 分配协商与整合协商
 协商区域
 协商过程
 第三者协商 1.0hrs

讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第七单元：员工激励与部属培育
训练内容时数授课手法
一、绩效评估与面谈技巧
 绩效评估系统的构建
 绩效评估的过程与方法
 绩效评估过程中反馈/辅导
 认识绩效面谈
 绩效面谈的难点苗
 绩效面谈的进行步骤
 绩效面谈主管的定位
 绩效面谈的事前准备
 绩效评估与个人发展计划 1.5hrs

讲授法
角色扮演
实务演练

二、员工激励技巧
 主管用人的课题
 赢家用人之道
 自我启发的重要性
 了解激励与激励他人
 部属的需求分析
 部属的个性分析
 部属的情绪掌握
 部属的心态分析
 正面激励部属的要点
 激励的程序与障碍
 有效的激励技巧
 组织激励的要点
 工作激励的要点
 管理的机能性激励
 激励管理的特性与功能

1.5hrs

讲授法
实务演练
角色扮演
案例研讨
三、部属培育的基本原则
 部属培育的重要性与主管的职责
 培育部属的时机与特性。
 事前原则
 重要性原则
 错误原则
 系统化原则
 成年人学习的原理
 成人学习的动机
 成人学习的心态
 成人学习的有效方法
 成人学习的思维分析
 对症下药
 部属学习需求的掌握
 组织成长的需求分析
 工作职务的需求分析
 个人成长的需求分析
 掌握成长需求步骤
 掌握需求的手法

1.5hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
四、部属培育的要点与步骤
 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
 OJT原则
 OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
 示范，由指导者或示范人员亲身操作。
 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
 部属培育的基本步骤
 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
 训练的实施→如何做好工作教导
 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
 部属的职涯发展与指导重点
 部属培育的成功关键

2.0hrs

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演
游戏活动
五、部属培育的组织价值
 三大结合
 与公司策略计划结合
 与公司组织变革结合
 与公司核心竞争力结合
 三大价值
 提供顾客价值
 塑造员工价值
 创造组织价值
 案例分享与回馈

0.5hrs

讲授法
案例研讨
第八单元：管理技能强化－问题分析与决策
训练内容时数授课手法
一：面对问题的心理建设
 最适的行为规范
 处理问题的基本原则
 处理问题的基本动作
 处理问题的基本要领
 最坏的心理准备
 一个最坏的时代，也是一个最好的时代
 工作必然存在问题，问题必须面对困难
 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法
 最佳的应对模式
 不能只靠一个人，要靠大家一起来
 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫
 健康检查好预防，项目管理才有效 0.5 讲授法
实务演练

二：问题意识与问题解决
 何谓问题
 现象并不是问题
 假设并不是结论
 让假设成为结论的唯一要素—证据
 问题的型态
 四种问题类型
 目标型问题的特性与分析
 改善型问题的特性与分析
 例行型问题的特性与分析
 急迫型问题的特性与分析
 问题意识培养
 解决问题应具备的基本技巧
 解决问题的能力盘点
 创意与解决问题的关联
 问题分析与决策的共通模式
 引导问题意识创造改善空间
 培养观察力发掘问题之所在 0.5 讲授法
游戏活动
三：现状评估与问题确认
 如何掌握信息
 如何将问题具体化
 如何运用5W2H描述问题
 脑力激荡法如何运用
 KJ法运用的原则与效用
 管理常用图表分析（数据表述法） 0.5 □讲述
□团队讨论
四：问题原因分析
 问题冰山
 问题原因的追根究底
 问题的核心原因探究
 常见的问题分析八种工具
 真因确认的四种工具与方法 1.5 □讲述
□团队实作
五：问题分解决方案拟订
 解决问题的基本思考
 常用的问题解决方法
 以创意来拟定解决方案
 创意原理与案例示范
 创意联想法的应用
 统摄模拟法的应用
 特性列举法的应用
 树状思考法的应用
 目标倒推法的应用 1.5 □讲述
□团队实作
六：决策的选定与行动预估、执行、检讨
 决策的工具运用
 决策的可行性分析
 决策的具体化
 决策潜伏问题的分析
 预估行动将遇的障碍
 问题解决的三事作为
 建立问题分析与决策的良性循环
 如何断定决策实施成效
 执行检查表建立
 建立执行成效偏失防范机制
 决策执行调整的方法 1.5 □讲述
□案例分享
□团队实作
七：管理优势塑造——决策质量
 决策过程之关键因素
 决策陷阱
 培养决策能力
 决策赢家的特质 0.5 □讲述
□案例说明
八：解决问题的管理技巧
 凝聚共识
 责任担当
 倡导培训
 激励士气跟催督导绩效落 0.5 □讲述
□案例说明

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培训受众:

中高层管理者

课程收益:

1.专业技能 (Technical Skill)
对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。
2.人际技能 (Human Skill)
指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。
3.概念技能(Conceptual Skill)
管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。