卓越班组长管理技能提升

系统、全面学习企业班组长现代的管理理念和方法；通过案例学习、互动交流，吸取中、外班组长
在班组管理方面的成功经验与失败教训，让班组长成为企业真正的基础建设中坚力量。
◇了解现场管理人员的工作框架及领导方法；
◇了解班组长应具备的管理能力与技巧；
◇了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；
◇有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
◇掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管。

第一讲、班组长的地位和职责
1．班组在企业中的地位和作用
2．班组长的角色认知
3．班组长的作用和职责
4．对企业的认知
5．班组长必备的管理技能
6．领导和下级的期望值
7．班组长的管理水平现状
8．案例：新官如何上任
9．动动手：给自己定位

第二讲、生产现场管控
1．何谓现场
2．现场管理的核心要素
3．5S的起源和含义
4．推行5S的目的
5．5S的八大作用
6．5个S之间的关系
7．整理的作用和推进步骤
8．整顿的作用和推进步骤
9．清扫的作用和推进步骤
10．清洁的作用和推进步骤
11．素养的作用和推进步骤
12．经常持有问题意识
13．规范和细节决定成败
14．案例：小兰的不好意思
15．案例：忽视现场管理造成的损失

第三讲、班组长常用的管理工具
1．什么叫PDCA循环
2．PDCA循环的八个步骤
3．五个“为什么”发问法
4．QC七大手法介绍
5．5W1H分析法
6．目视管理的常用工具
7．看板管理
8．头脑风暴法
9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤

第四讲、班组人员管理
1．理念：能人为本和以人为本的管理思想
2．什么是激励，如何激励下属
3．表扬下属的正确方式
4．员工性格分类
5．批评员工的技巧
6．班组长如何树立威信
7．选择领导方式的技巧
8．培训员工的四种基本方法
9．如何纠正下属的不良行为
10．什么是沟通
11．沟通的六个重要事项
12．车间沟通的常用方式
13．正确运用非语言沟通
14．案例：如何给下属授权
15．案例：我听到下属在说我的怪话
16．案例：人员的优化组合

第五讲、生产过程管理
1．如何进行生产准备
2．作业标准的种类
3．如何编写作业标准书
4．作业标准时间的构成
5．什么是生产节拍
6．生产线平衡的目的
7．生产线平衡的改善方法
8．什么是制造周期
9．“一个流”生产方式介绍
10．动作经济原则
11．生产现场常见的八大浪费
12．案例：多能工的培养
13．案例：作业中断的管理
14．案例：生产线效率最大化

第六讲、班组日常管理
1．日常管理的主线：生产计划
2．生产计划的类别
3．班前班后会
4．三级检验制度
5．全面质量管理
6．设备的目视化管理
7．先入先出制度
8．多余物料的处理
9．常用的盘点方式
10．物料大盘点的步骤
11．班组安全管理要点

第七讲、班组长的自我超越
1．自我成长的六种方式
2．班组长的自我评价
3．增强危机意识
4．如何有效利用时间
5．如何面对领导的批评
6．如何进行自我塑造
7．驾驭情绪，驾驭工作
8．职业生涯的规划

宋传承老师

广东精益管理研究院TPS首席专家

中国少壮派精益生产实战专家。

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。

项目业绩：

1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；

2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。

项目业绩：

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。

7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。