周科荣

总经理如何经营自己的团队 漠野红沙漠茶创始人赵明光周科荣

总经理角色探讨

总经理的作用

1.职能的两种性质

现代企业所使用的组织框架多为职能式组织，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工，这种分工方式下的各职能通常有两种性质：

Æ 直接贡献

即企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。

Æ 部门职能

以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每一个职能部门都从各自部门的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。如果在讨论一个问题的决策会议上各部门的管理者意见不能达成一致，这属于正常状况。

【案例】

A科技公司的案例

A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。传统的隐形眼镜，分为软性与硬性两种。不论哪一种，在使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司向来生产软性隐形眼镜，最近工程部门经过二年的研发有了重大突破，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但也因此产生了新的问题：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理则忙于分析新产品优良率不稳定的问题；市场部经理又急于计划向经销商推广新产品及制定新价格的问题；财务部经理却担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。在这种情况下由总经理召开一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，结果大家争论不休，各自振振有词且互不相让。

2.总经理与其他部门经理的工作区别

总经理与其他部门经理工作上的区别，主要体现在两方面：

Æ 内部

职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度的专业化，往往会增强各部门的独立性，使彼此之间存在相互理解的灰色地带。而当各部门因此意见不能达到一致时，就需要总经理从全局的立场来协调各个部门，担当整合的角色，而不能完全依靠各个职能部门自行解决。

Æ 外在

企业的最终问题还是在整合后，转而面对外部市场时，这就需要总经理按照外在的形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后作出决定，使企业各部门步调一致。

3.总经理的工作

为整合各职能部门的观点，从宏观上进行思考并作出决定，总经理应做好以下各项工作：

Æ 搜集资料

支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉。总经理应搜集相关的资料、信息和事实，并运用这些资料对各个职能部门的问题进行全面的分析，在分析时要结合同业的竞争、营销方面的实际情况等。

Æ 确定议题

总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有：

① Q：质量（Quality）

② C：成本（Cost）

③ D：交期（Delivery）

④ S：服务（Service）

职能部门需要列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。然后由总经理带领各部门，结合外部形势和内部情况分析、解决各部门提出的问题，整合各方面的意见，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，避免依照错误的提议发展，对较重大的问题作出错误的决策。

Æ 计划执行

即针对相关议题提出适宜的对策，然后拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。

【自检1-1】

如果您是案例中A科技公司的总经理，您需要做哪些工作来解决新产品上市的问题？

见参考答案1-1

第二讲  成功者必备的特质

成功企业的四件要事

依照《孙子兵法》所说，一件事情的成功应该具备四个要素，一个企业的成功同样如此。其要素是：

1.法

即企业所遵循的准则、法规，它是企业日常运作的基础、标准和根据。法看似无形其实有形，因为它是具体细微、有章可循的。

2.道

道是指方向，它不是空泛的教条，而是通过实践总结而来的企业的信念和理念，如信任、诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变化，经常进行必要的调整。道的实践需要企业的员工与管理者达成共识，这不是单纯依靠法可以解决的，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者的领导能力有着很高的要求。

3.天、地

天接近于道，即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。而地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。

4.将

“将”就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的“将”兵之人，主要是企业中的中层管理者，他们是将道转化为实际行动的关键角色。

“将”需要培养以下五种刚柔相济的能力：

Æ 智：即智慧

Æ 信：即守信，值得信赖

Æ 仁：即有仁爱之心

Æ 勇：即勇气

Æ 严：即严于律己律人

领导者的特质及五种能力

1.成功领导者特质

成功领导者需要具备以下的特质：

Æ 热情

Æ 信念

Æ 策略

Æ 清楚的价值观

Æ 活力

Æ 凝聚力

Æ 善于沟通

2.领导者的五种能力

美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种能力，一个成功的领导者同样应当具备这些能力：

Æ 自省力

即自我反省，检讨自己缺点的能力。一个领导者必须放下高高在上的姿态，积极纠正自己在管理中的不足之处。

Æ 自律力

优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人，所谓上行下效，要用自身的修为和言行来感染员工，而不是用压力迫使他们顺从。

Æ 企图心

即自我激励，使自己不断追求上进的能力。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。

Æ 同理心

即理解他人的能力。越往高层，这种能够站在他人角度看待问题的能力就越重要。优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。

Æ 社交力

即处理人际关系的能力。优秀领导者必须善于与人沟通，才能使企业在团结和谐的氛围中良性发展。

第三讲  总经理的职责与领导艺术

一、阶层角色的差异性

企业的组织一般分为三个阶层：作业层、管理层和经营层。以下分别用三个英文字母来代表这三个阶层。

1.I：作业层

作业层主要指基层员工，对于基层员工的基本要求就是专业，因而对他们不必追求过大的工作范围，而更讲究能够在专业领域内不断钻研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同职能部门的岗位说明书对于员工所应负责的日常工作内容及具体要求都存在着很大的差异。这种特性同时也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够的缺陷，对于长远性的目标缺少发展眼光。

2.S：经营层

即高层管理者，主要指总经理。S像蛇，而总经理与蛇有着如下共同点： 

Æ 并非完美

蛇的视力不佳，而总经理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基层员工专业。但也正是这种自知之明，才能使之发挥出自己的特有能力。

Æ 伸缩性强

蛇的伸缩性很强，总经理也能够游刃有余地适应各种情况，而不像某些基层员工那样脱离了自己领域就无所适从。正因为如此，总经理才可以利用自己的协调性、包容性等最强的优势领导各种人才，使他们的才能各有用武之地。

Æ 脱胎换骨

蛇可以利用蜕皮来适应不同的季节，而总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足，如同脱胎换骨一样，不使高层的职位成为自己的负担。

Æ 高深莫测

在下属看来，总经理应如同蛇一般难以捉摸，具有高深莫测的智慧，且能够高瞻远瞩，树立企业的远目标。

Æ 富有魄力

蛇一旦认准目标必定果断出击，往往一击必中。总经理在作重要决定时也应体现出这种魄力。

S与I差异很大，前者强调的最明显的是善变性，后者则强调不变性。

3.T：管理层

T主要指中层管理者，即前一讲提到的将。与员工相比，中层管理者除了具有深度还要具有广度，同时也讲究章法原则。与总经理相比，总经理这一层面讲究整个格局的战略，而中层管理者讲究具体的战术、方法，将战略转化成可执行的布局。T需要面对两个不同的对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门：要将高层设定的远景目标加以实践，并带动员工一起努力，使静态的远景变为现实；并与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的目标。

若想使中层管理者优化，充分发挥自己的才能，由普遍的I成长为T，就需要S对他们的沟通、交流、感化以及I对自身的严格要求，最终达到深度和广度的结合，并在具体实践工作中随机应变，掌握灵活的领导方法。

总经理的职责

总经理通常主要具有以下的岗位职责：

1.制定战略

根据董事会或公司集团提出的战略目标，制定公司战略。

2.制定规章

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，确定下属主管的分工及职责。

3.编制计划

编制企业发展计划、发展战略和年度各项经营指标。

4.组织经营管理

全面组织领导经营管理，掌握生产、经营情况，改善生产技术条件及经营方式，合理调配资源，努力完成生产、经营指标或工作计划，不断提高经营管理水平和经济效益。

5.调整组织结构

负责公司的基本团队建设，调整企业的组织结构、人员编制，重视人才培养，加强干部管理，对基层干部有聘任使用和处置罢免权。

6.财务管理

抓好财务管理，负责员工工资标准制定及奖金的管理与使用，按劳付酬，奖罚分明，调动员工积极性。

7.签署协议

直接负责并代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。

8.主持会议

召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作，主持召开行政例会、专题会议，总结工作并听取汇报。

9.负责重大项目

负责公司重大经营项目的运作，并处理公司的重大突发事件。

10.建设企业文化

积极努力抓好企业文化建设，努力创建一流的企业品牌和形象，使员工的观念、形象、素质都能跟得上企业竞争发展的需要。

总经理的五个思维误区

总经理在实际工作中往往会存在以下思维误区：

1.重视地位甚过于职责

过分重视自身的地位，而忽略了作为总经理的职责，往往迷恋于行使权力的快感，却没有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应有的作用。

2.重视人气甚过于负责

为维持良好的人际关系，作为总经理往往会在一些事务的处理上缺少原则和主见，听凭个别部门的不正常运作，而不能严格按照有关规定担负其全局管理的责任。

3.重视明确职能责任甚过于整体澄清状况

过于重视明确职能部门的具体责任，而忽略了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全局战略，达到通力合作的结果。

4.重视和谐甚过于冲突

认为企业管理应和为贵，和谐的环境最为重要，过分执著于避免冲突，往往轻率地消除本应存在的争议，不能借助差异产生的问题来更好地得出利于全局的战略。

5.重视是否被挑战甚过于信赖

过多关注自己的权威是否受到了挑战，时常注意自己的利益是否被损害，却常常忽略给予中层管理者和员工应有的信赖，没有意识到信任他们才更有利于企业内部在利益上达成一致，共同成长。

【自检2-1】

请您对自己的管理工作进行自我反省，检查是否存在以上的思维误区，并作出相应的改正计划。

主题类别：销售管理