生产计划与物料计划(PMC)

物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景)

培训目标：
·了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系，明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责;
·明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性
·明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素
·掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;
·掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法
·明确职业发展计划与方向

课程背景：
PMC似乎天天都在救火！！
PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”
库存太高，资金积压严重;该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货;新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆;刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料！！交期越短越好，库存却要越少越好！
PMC就象“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率？如何提高备料准确率？如何减少呆滞物料？如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化？计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们！！
如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，与具有14年供应链管理经验的讲师交流，那么请关注新推出的《生产计划与物料计划（PMC）》课程！

课程大纲：
第一讲：生产计划与订单管理的挑战有哪些？
·什么是‘供应链管理’?
·什么是供应链SCOR模型？
·供应链模式有几种？
·生产周期与订单响应时间
·四种供应链管理的差异在哪里？
·客户订单管理的基本流程
·订单的评审与管理的要点
·订单评审的主要内容有哪些？
·谁来评审客户订单？
·各种方式的比较
·客户订单的分类
·如何处理客户订单的变更要求
·生产计划管理的主要任务是什么？
·PMC管理有哪些KPI指标？
·PMC管理的挑战是什么？
·生产计划管理的基本流程
·PMC部门的工作职责有哪些？
·如何能够做到按时交货？

第二讲：如何做好产能评估？
·如何制订产能评估表？
·生产能力由哪些要素构成？
·上班八小时，生产时间应算多少小时？
·四种情况下的产能评估
·单一设备、多产品的产能估算
·如何计算生产线的产能分析
·YY生产线的产能分析
·什么是“约束管理”-TOC
·无固定生产线的产能评估步骤
·现有设备能力
·生产排程的两种方法
·第一步：按照产品推算工时负荷
·两种方法的比较
·第二步：按照设备推算工时负荷
·第三步：设备工时与负荷的比较
·第四步：对产能进行调整
·生产能力不足时的对策

第三讲：如何做好订单实施的进度计划？
·进度计划是由ERP制定的吗？
·订单进度计划制定的基本步骤
·第一步：罗列某生产项目的生产采购活动
·第二步：编制各活动的逻辑层次图
·第三步：明确各项活动的预计工期
·第四步：预测‘项目’完成总时间
·第五步：分析交货延迟缺口
·第六步：计算每项活动的时间缺口
·第七步：调整相关活动的工期
·第八步：采购、生产活动的优化
·第九步：编制活动计划甘特图
·第十步：计划执行的及时调整
·案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图

第四讲：如何处理“紧急插单”？
·为什么老是有紧急插单？
·营销部门订单管理不善的原因
·如何改善销售订单管理的不良
·产销协调会议要谈什么？
·插单的分类管理
·滚动计划制度
·冻结计划制度
·如何提高生产、采购系统灵活性？
·未来供应链管理的三大变化
·效率式计划
·灵活式计划

第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？
·你们公司有哪些库存？
·库存管理有哪些KPI指标？
·库存管理各目标的逻辑顺序？
·周转率的类别
·存货库存周转率的计算案例
·单库周转率与总周转率的区别？
·库存周转率的意义
·库存信息为什么会不准？
·库存的七种成分？
·库存为什么很难管好？

第六讲：如何预测物料或成品的需求量？
·销售预测为什么老是不准？
·需求的两大预测方法
·历史数据的4种基本成分
·时间序列的三种预测方法
·什么是移动平均法?
·移动平均法
·什么是指数平滑法?
·需求预测案例演练
·预测误差率的比较
·标准差的应用
·什么是周期性指数法?

第七讲：如何准确下单以减少库存？
·库存管理的操作性KPI指标是什么？
·如何计算库存维持期？
·如何准确补货？
·什么是定量（连续）补货法?
·补货管理的三要素？
·如何确定补货点
·如何确定补货量?
·什么是库存持有成本？
·订单成本包括哪些内容？
·经济订货量的计算
·如何推定库存维持期？
·什么是定期（间断）补货法?
·两种补货法的比较
·如何确定间隔期的长短？
·如何确定定期法的补货量
·情况一：当订单响应期等于定期间隔时
·情况二：当订单响应期小于定期间隔时
·当订单响应期太长时？
·接力棒式补单－情况A
·滚动式补单－情况B
·滚动式补单的补货量如何确定？

第八讲：如何减少安全库存量？
·安全库存的计算
·什么是 Z ？
·目前情况下的缺货率是多少？
·如何计算原材料的缺货成本？
·终端成品缺货的损失
·不能缺货时的最高库存应为多少？
·如何减少安全库存量
·改进后的效果
·库存管理的四项基本改进措施

第九讲：如何对库存物品进行分类管理？
·库存管理的挑战是什么？
·如何做好库存物品的分类管理？
·如何准确进行采购物品的分类？
·饼干加工厂的原材料分类
·本企业采购物品的分类
·不同材料的库存管理策略
·成品如何分类？
·成品库存的分类管理策略
·什么是Pareto(帕累托)分类法?
·ABC分类

第十讲：如何做好VMI管理？
·供应商管理库存 (VMI)
·供应商代管式
·供应商寄存式
·双方共同管理式
·供应商寄存式的模式有哪些？

第十一讲：如何制订车间作业计划？
·公司生产计划与车间作业计划的区别
·不同生产作业类型的PMC挑战？
·什么是框框法？
·什么是JIT法
·两种方法的比较
·华坚鞋业的JIT效果
·实施JIT管理的挑战
·如何实施JIT管理
·计划管理与生产管理的协调
·车间作业计划管理的两种方式
·车间作业计划控制表
·如何控制与调整车间作业进度

第十二讲：如何确保订单进度的按时完成？
·生产计划为什么会被推迟？
·设计部门的难处？
·采购部门的难处？
·对采购人员的能力要求有哪些？
·如何做好采购管理？
·生产部门的难处？
·仓储、物流部门的难处？
·人事部门的难处？

第十三讲：如何实施生产计划的ERP化
·什么是ERP？
·ERP的核心运作机理是什么？
·MRP的输入和输出
·Q产品的产品结构层次图
·Q产品的错口式物料清单（BOM）
·抽屉文件柜的产品结构层次图
·抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM）
·MRP 系统的订货方法
·MRP 是如何下单的？
·ERP演化的三个阶段
·上系统的挑战有哪些？

特聘高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位，美国美赞臣广州有限公司－运营总监，英国联合饼干中国有限公司－物流经理，亨氏（中国）有限公司－主任， “美国注册物流师（CTL）认证”－特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师。曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。