三三制薪酬哲学与设计技术

套科学、完整的薪酬体系的建立必须依赖以下三个前提工程：
①人力成本的分析，即人力总成本与销售额的合理比例；
②岗位评价/能力评价，即确定不同岗位的价值（不是价格）和个人能力系数；
③社会薪酬水平的调查，即确立本公司的薪酬水平在人才市场上的竞争力

第一部分 三大价值导向
1.0个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
2.1当个人价值大于岗位价值，
2.2当个人价值小于岗位价值，
3.0贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时
4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
4.1雇员---固有价值
4.2岗位--使用价值
4.3业绩--市场价值
5.0价值分配与薪酬设计
◆天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二部分、三大基础工程
没有这三大基础工程，你的薪酬制度绝对是靠不住的！
一、三大基础工程之一 ――人力成本分析
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须
越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
4.0人力成本分析方法一
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
4.1历史数据推算法
4.2损益临界推算法
4.3劳动分配率推算法
案例1：某电子公司人力成本原始数据
5.0薪资总额的预算
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
5.1薪资总额的控制
5.2月工资分配一
5.3年终奖分配
二、三大基础工程之二――薪酬水平调查
即能够招到合适的人才，又不至于多花不必要的人力成本！
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
三、三大基础工程之三――岗位价值评估
1.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
1.1岗位评价标准(节选)
1.2岗位价值评价结果范例
2.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.1能力素质模型范例
2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与 测评结果对照表
2.3能力素质与薪酬等级
第三部分、三大设计技术
一、三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
1.0薪 酬 结 构 设 计
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能“一脚踢”，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2 XX公司绩效薪资权重比例与绩效等级系数
二、三大设计技术之二―薪酬等级设计
第一步：确定职等
第二步：划分薪等
第三步：确定各薪等的中心值
第四步:确定各薪等的上下限额
第五步:确定同一薪等的级数
第六步:确定级差比例与级差差额
第七步:形成职等薪级表
三、三大设计技术之三 ―薪酬晋升设计
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的“任督二脉”
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板！
◆薪酬晋升翘不起以下要素就是失败：员工个人需求、员工职业规划、晋升、提升绩效、培训……
案例：绩效考核与薪酬升降的对应关系
3.0薪酬晋升设计
第一步:确定晋升降级渠道
第二步:确定晋升降级标准－1
第三步:薪酬调整权限
第四部分 薪酬体系的实施
1.0现有员工套改
◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？

邬文胜 新加坡国立大学工商管理硕士
●现任：柏明顿管理咨询集团咨询事业部总监
●曾任：美的集团某事业部运营总监
●兼任：柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、《人力资源》杂志等媒体特邀作者
●中国人力资源协会特邀专家
●专有技术：业内首创“5+2人力资源管理模式”
●已成功指导与实施国内100多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培训200余场，其中单场最高参与人数400多人
●咨询企业
中国五矿江西香炉山钨业、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、安徽扬子空调、东莞立新塑胶、恒昌化工紫荆花涂料、广州地一大道商城、惠州奔迈五金、广东恒基五金、福建龙洲运输集团、广东新邦物流、广东旺大生物科技集团、深圳瑞谷科技等