行动学习促进师训练

企业高、中层领导、人力资源经理、主管、培训主管、培训师与咨询师

? 促进人力资源部门从“执行功能”向“战略伙伴”转型
? 帮助企业实现“学习”创新
? 让员工及管理人员变成自觉的学习者和有效的学习者
? 有效提升参与者的能力，并改变其心智模式
? 从单纯的“个人学习”转变为“个人、团队与组织学习相结合”
? 在通过团队学习解决企业面临的挑战性问题
? 为企业建立一个有效的问题解决与协同对话平台
? 学会帮助团队或组织学习有效展开的工具
? 真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织
? 革新“学习”心智，能够在坚实的理论基础与战略高度上看待“培训”、“学习”、“创新”与“变革”
? 理解行动学习对组织创新、绩效改进及可持续发展的巨大价值
? 学会行动学习项目设计思路、方法及核心工具
? 回到单位后可以立即将行动学习运用于自身提高，并倡导和推动行动学习在部门及组织中的应用
? 成为本单位学习创新的骨干与火种
? 让自己的职业生涯从此与众不同
? 行动学习培训结业证书
? 在完成一个项目后，经认证合格者，可获得行动学习促进师胜任资格初级证书
? 行动学习促进师学习手册

1、重新发现卓越密码（学习比我们想像得重要得多，几乎是天赋之外唯一的塑造力量，从而成为决定了个人、组织命运卓越与平庸的深层根源）
组织转型的核心：从“苦于”到“智取”
张氏学习定律
学习力：个人与组织的隐性资源
2、重塑 “学习”的五项心智模式（让我们从本质上理解，为什么我们现在的培训与学习效果不尽人意？有效的学习是怎样的？）
改变：学习的实质
知行统一的学习螺旋
显性学习与隐性学习
个体学习与组织学习
技术性学习与适应性学习
3、行动学习：简单而有力的个人与组织学习模式（正是建立在全新学习理论研究成果之基础上，所以拥有强大生命力。行动学习从基因上不同于其他传统培训模式。其长远效果十倍于其他传统培训项目）
行动学习的起源与含义
行动学习实践案例
行动学习的发展
4、体验行动学习（通过一项体验活动，参与者能够切身理解行动学习的过程及本质，同时也能够体会行动学习的力量所在。并能够回到企业后立即推动一项行动学习）
浮现习惯性行为方式
反思与重塑循环圈
分享与总结
5、行动学习项目典型的应用领域
精英培训计划与领导力发展计划
战略规划、绩效改进、促进创新与组织转型项目
高端项目设计：行动学习与其他培训学习模式的有机组合1+1>2
6、行动学习实践策略：我们如何在企业中导入和推动行动学习
试验期：自我学习与培育局部成功典型案例
推广期：在企业中全面推广行动学习
内化期：让行动学习成为组织DNA
7、行动学习项目关键成功因素
学员参与度与投入度
倡导者与支持者
过程设计与实施
8、过程促进的基础技能与工具（学会基础的促进技能，以确保回到单位后能够上手尝试着演练，后续会有中高级促进技能训练课程）
促进师的使命：设计和生成优质对话场
思维过程的引领
对话过程的引领

项目方式：
讲授与讨论相结合
案例与演练相结合
课前学习资料：张鼎昆老师所著《行动学习：再造企业优势的秘密武器》(机械工业出版社)关于行动学习的阐述节选。
行动学习的来源与基本涵义
“行动学习”有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生之一，英国的瑞文斯（Reg Revans）教授。他曾在卢瑟福实验室做物理研究员，后来担任了8年的国家煤炭理事会教育与培训的董事长，并在此期间提出“行动学习”的理论与方法。1965年，他离开英国曼彻斯特大学，到比利时领导一个为管理人员举办的管理发展课程。在此，他第一次完整地运用了行动学习方法，在学习过程中，每个参与者都带着所在的机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同于他们日常工作领导或专业。这些带着各自不同专业特长的人，组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。这次尝试获得成功。
瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。
瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：
L(Learning)＝P（Programmed Knowledge）＋Q（Questioning insight）
传授“结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用“Q” （Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。

以上论述指出了行动学习的本质及方法论。为了对行动学习的过程有更清晰的认识，我给出一个有关行动学习的操作性定义：“行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在促进师的引导下，将结构化的深度团队对话渗透在“问题－反思－总结－计划－行动－发现新问题－再反思”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。”
行动学习与传统培训的本质差异
行动学习以“Q”为主，传统培训以“P”为主，它们的本质差异体现为以下几点：
传统培训 行动学习
先“学”后“用”
应用围着理论转
以老师为核心
以个人为核心
老师是内容专家
不同主题的“机械组合” ? 在“用”中“学”
理论围着应用转
以学员为核心
以团队为核心
老师是过程专家
同一主题的“连结剧”

中国企业评价协会学习型组织专业委员会首席专家
北京师范大学领导力研究与发展中心研究员
北京旗星智业管理咨询中心专家
国际职业培训师协会会员
张鼎昆博士1963年生，1984年获得物理学士学位。后参军入伍成为军事指挥员。1992年进入北京师范大学心理系学习心理咨询与心理测量。从上学期间开始进入公司，兼公司发展顾问。1995年毕业后进入公司，先后任项目经理、厂长等职。96年开始攻读博士，1999年获中国科学院心理研究所工业心理专业博士学位，并到清华大学经济管理学院进行企业变革管理与领导方面的博士后研究。
张博士参与了中国远洋运输集团、深圳市中兴通讯股份有限公司、亚都科技公司的咨询项目与中国电信、中国移动、中国联通、中国建设银行、远东电缆、南宁供电局等多家企业的管理培训项目。接受其培训的管理人员超过万人，是国内培训与咨询领域的知名专家。此外，张博士还参与了哥俩好集团、TCL集团和湖州供电局学习型组织建设的项目。
现在，张博士主要研究与开发课题有学习型组织建设、组织学习技术与组织绩效改善，并作为专家组组长参与《中国学习型组织建立与发展规范》的开发及相关学习产品的研发工作。同时为企业提供培训和咨询服务。
学习经历:
博士后期间以企业变革管理与领导力为主要研究课题（清华大学经济管理学院,1999－2001）；
博士期间重点研究组织行为与人力资源开发方面的课题（中国科学院心理学研究所,1996－1999）
硕士期间主攻心理咨询专业（北京师范大学心理系1992－1995）。
主要培训领域：
《群策群力：美国通用电气公司组织学习经验》
《行动学习：迈向学习型组织的实践策略》
《实践学习型组织》 《卓越领导力》 《组织沟通与共识达成》
《战略执行与绩效改善》 《变革管理：怎样更有效地领导组织变革》
《模仿卓越：美国西南航空公司怎样创造奇迹
出版著作：
《头脑强人》（中信出版社及台湾五南出版社）《突破：企业变革管理方略》（机械工业出版社）《行动学习：再造企业优势的秘密武器》《大学生心理卫生》（山东教育出版社）。译著：《第四代管理》（中信出版社）《心理测量》《怎样画思维导图》《社会智能的力量》（外文出版社）
培训企业：
中国电信、中国移动、中国建设银行、远东电缆等上百家企业的管理培训项目，近几年来接受其培训的管理人员达上万人次。