构建现代企业成本管理体系、实现低成本竞争优势

■培训对象：
◇企业高层管理人员、财务总监、技术总监、控制总监、投资总监
◇企业技术部门（车间）、采购部、销售部、综合部、财务部、审计部等中层管理人员；
◇企业技术部门（车间）、采购部、销售部、综合部、财务部、审计部等主管人员。

“以世界最低的成本生产同样的产品”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出“我们也能以世界最低的成本生产同样的产品”的口号。
关键词：同样---同样产品、同样质量；
最低---同样产品、同样质量前题下的成本最低
全面成本管理以消除一切浪费的精益思想为指导，以“成本”为抓手，融合“设计”、“采购”、“制造”、“物流”和“服务”之精益管理 ，实现企业“创造价值”的目标。
■管理者的困惑――
◇如何有构建有效的全面成本管控体系？
◇如何让每个管理者对成本心知肚明？
◇如何使员工从“要我节约,到我要节约？
◇成本管理管什么？怎么管？
◇成本控制策略、措施与方法？
◇如何实现企业成本优势？
◇……………………?
■培训目标-----(帮助学员)
◇提高成本管理意识；拓展成本管理的视野
◇系统地掌握成本管理理论、策略、措施与方法,提高管理技能.
◇以成本管理为抓手,推进精细管理，实现降本增效的目标。

■大 纲
一.成本管理“管什么”“谁来管”“怎么管”
1.成本内涵、
1.1成本内涵
1.1.1成本定义
1.1.2成本内涵
1.1.3成本构成
1.2成本管理内涵
1.2.1成本管理内涵
1.2.2成本管理视野
1.3成本管理之源
成本管理意识是基于特定社会环境及企业文化环境中形成的,它深深影响着人们成本行为准则的建立，约束着人们的成本行为。
1.3.1成本管理价值观和准则
1.3.2成本观念
1.3.2.1以人为本，人与物结合
1.3.2.2质量与成本同等重要
1.3.2.3营销与成本同等重要
1.3.2.4精益求精,精益求益
1.3.2.5为了省钱而花钱
1.3.2.6全面管理
1.4成本管理基础
基础管理是全面成本管理支点，当我们眼光远望成本管理活动时,不能忽略基础管理。
1.4.1标准化管理
1.4.2制度化管理
1.4.3机制创新
1.4.4信息化管理
1.5成本管理组织体系
1.5.1全面成本管理组织特征
1.5.1.1信息技术和管理相互融合
1.5.1.2流程优化
1.5.1.3组织扁平化
1.5.1.4责、权、利一致
1.5.2成本管理体系
案例 宝钢精益成本管理实现低成本优势
讨论: 成本管理“管什么”“谁来管”“怎么管”?

二.成本管理业务系统
成本管理由成本事前、事中及事后管理的三个阶段八个环节组成。前一个环节为后一个环节打下基础,后一个环节对前一个环节进行检验,前后配合,相互促进,在空间上并存,在时间上继起,共同组织成本管理业务系统
2.1成本预测
2.1.1成本预测目的
2.1.2成本预测业务流程
2.2成本决策
2.2.1成本决策目的
2.2.2成本决策业务流程
2.3成本预算
2.3.1成本预算目的
2.3.2成本计划业务流程
2.4成本控制
2.4.1何为成本控制
2.4.2成本控制要点
2.5成本核算
2.5.1成本核算定义
2.5.2生产成本核算业务流程
2.5.3责任成本核算及业务流程
2.6成本分析
2.6.1成本分析定义
2.6.2成本分析方法
2.6.3成本分析业务流程
2.7成本报告
2.7.1成本报告定义
2.7.2成本报告内容
2.8成本绩效评估
2.8.1成本绩效评估目的
2.8.2成本绩效评估流程
案例:某企业“人”、“人”都是经营者活动;
讨论：如何及时、准确提供管理者决策所需要的成本信息?

三.成本管理模式
3.1标准成本模式及实践
3.2目标成本模式及实践
3.3作业成本模式及实践
3.4战略成本管理模式及实践
3.5 质量成本
案例:某企业“人、人”都是经营者的精益管理模式
讨论:如何有效地构建企业成本管理模式

四.成本控制策略、措施与方法(实务)
4.1成本控制从设计开始
“良好的开始是成功的一半”这俗语大家耳熟能详，说明了一个好的开端的重要性。据国外统计资料表明，通过提高产品设计质量获得的节约费用，最大幅度可占生产费用节约总和的80％、此时产品设计者拥有最大的自由度来改进设计并使产品在生命周期中的成本最小化。
4.1.1客户价值为导向的设计流程
4.1.2设计参数“目标成本”的控制
4.1.3案例降低成本的五项创意
4.2 采购成本控制
一个典型的制造型企业采购成本(包括原材料和零部件)要占60%以上，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。
采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中很有价值的部分，在该领域即使很小的成本节约比例（杠杆原理），也会对降低成本增加利润产生较大的影响。
4.2.1采购成本管理规范及控制措施
4.2.2采购价格管理
4.2.3降低采购成本的策略、措施及方法
4.2.4案例:某公司物资采购价格监督管理办法
4.3营销成本控制
4.3.1营销调研费用控制
4.3.2促销及广告费用控制
4.3.3赊销及坏账成本控制
4.4生产现场成本控制
4.4.1生产现场管理基础
4.4.2生产成本控制
4.4.2.1材料成本控制
4.4.2.2人工成本控制
4.4.2.3间接费用控制
4.4.3消除浪费
4.4.3.1如何识别浪费
4.4.3.2浪费原因分析
4.4.3.3物料浪费现象、原因及对策
4.4.3.4工时浪费现象、原因及对策
4.5设备价值管理
现代设备技术先进、性能高级、结构复杂、设计和制造费用很高，设备资产投资数额巨大(沉没成本), 一般装备制造业设备占总资产比例高达60%以上,加设备管理，对降低成本及提升企业竞争能力具有重要作用。
4.5.1优化设备前期管理
4.5.2强化设备是期管理
4.5.3活化设备后期管理

五.启示及思考
5.1依靠科技创新降低成本
5.2供应链战略合作成本效应
5.3产业集群聚集成本优势
5.4美国及日本企业成本管理启示
5.5成本管理创新
讨论：如何构建企业成本竞争优势

包科刚 藉贯：上 海
技术职称:高级会计师 、（国家会计学院第一期财务总监班学员）
执业资格：中国注册会计师、注册咨询专家、高级咨询师
中国企业联合会：评定2005年度具有影响力“中国管理咨询专家”
历任：某省财政厅 经济建设处处长
上海新发展集团 (外高桥保税区) 财务总监
上海复兴企业(集团)（大中型企业） 财务总监
立信长江会计师事务所（咨询部） 资深专家

主讲人借鉴国内外先进的管理理论和经验，以及专业领域内研究成果和丰富的实践经验，结合企业管理咨询实践精心编著 “现代企业成本管理导航”、“经营预算管理实务”、“内部控制及风险管理”、“固定资产(设备)价值、经济及技术管理”、“职业经理人---财务管理”、“财务分析实务”、“企业管理诊断学”、“企业管理咨询实务”、“怎样阅读会计报表”、“业务流程重组咨询实务”等企业管理方面培训教材。其中“现代企业成本管理导航”由复旦出版社出版并列入复旦21世纪管理学系列。上述教材具有自主知识产权,贴近企业管理实务，深受学员好评！
近二年为上海大众汽车（集团）公司、长安汽车（集团）公司、吴中股份有限责任公司、中国第八工程局；国家电网马鞍山公司；宝钢建筑施工总公司、三花股份有限公司、东方储罐有限公司、山东银座（集团）公司、国家电网上海公司、开元酒店集团、上海公用事业局、东方国际（集团）公司、华能国际石洞口电厂、益民百货股份有限公司；扬子饭店、恒山饭店、上海造币厂、徐煤机械厂、秦山核电、久隆电力（集团）公司、上海医药（集团）公司、广电通讯（集团）公司、上海光明（集团）公司、万丰奥特、上海先锋高科技有限公司、顺风(集团)有限公司、哈纳斯（集团）公司、上海大众联合等企业提供培训服务。