产品开发流程

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

? 了解先进的产品开发管理体系，理解产品开发过程中存在的主要问题及解决思路
? 掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
? 理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
? 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
? 建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
? 理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法
? 理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
? 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法

课程大纲
1 结构化产品开发流程（1.5 小时）
1.1 案例研讨：产品开发流程存在的典型问题
1.2 产品开发流程存在的典型问题
1.2.1 需求分析不充分
1.2.2 缺乏产品概念开发
1.2.3 系统设计不充分
1.2.4 系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
1.2.5 产品测试不充分
1.2.6 缺乏严格的物料认证
1.2.7 生产导入不规范
1.2.8 项目计划与监控不完善
1.2.9 设计变更随意性大
1.2.10 阶段控制不严格
1.2.11 跨部门协作不畅
1.2.12 ……
1.3 产品开发流程需要良好的结构化
1.4 结构化的概念与思路：分层次、分阶段、并行
1.5 为什么要对产品开发流程划分层次？分层次管理的意义
1.6 产品开发流程的层次划分：主流程框架、阶段流程、子流程、模版/指导书
1.7 产品开发主流程框架是产品开发流程的一个概要视图
1.8 产品开发主流程框架的意义和作用
1.9 产品开发主流程框架的构成：
产品开发主流程框架是一个二维流程图
活动的时间维度
各职能/各专业领域对应的活动
1.10 产品开发主流程框架，示例：IPD袖珍卡
1.11 产品开发流程阶段的意义：
分阶段管理和控制，将各职能/各专业领域工作分阶段集成和控制
是一种按职能/专业领域管理和分阶段管理相结合的方式
1.12 产品开发子流程划分的多种方式
1.13 产品开发子流程划分
1.13.1 业务类流程：产品需求分析、产品概念开发、系统设计、各专业设计、产品测试、生产导入、上市、物料采购等
1.13.2 支撑类流程：项目计划与监控、技术评审、决策评审、变更管理、配置管理、文档管理、知识管理等
1.14 提升产品开发能力需要系统性的管理体系
1.15 先进产品开发管理体系整体框架实例――IPD（集成产品开发）体系框架
2 产品开发主流程与阶段流程设计（1.5小时）
2.1 影响产品开发主流程设计的关键因素
2.1.1 产品创新程度：全新产品、新产品线 ......
2.1.2 行业与产品特点：复杂系统产品、快速消费产品、配方型产品 .....
2.2 产品开发流程阶段划分通常存在的问题
2.3 业界先进产品开发流程体系阶段划分的方法
2.4 不同创新程度的产品开发主流程有所不同
2.5 新产品项目分类：全新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品 .....
2.6 高创新程度的产品开发对流程的要求
2.7 不同创新程度的产品开发流程前期阶段设计
2.8 产品开发前端流程的不同做法，案例分析
2.9 业界优秀实践――IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
2.10 IPD各阶段流程介绍
2.10.1 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10.2 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10.3 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10.4 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10.5 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.10.6 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
2.11 IPD流程的输入：
初步的产品开发业务计划书，产品开发项目任务书，示例，市场需求说明书
2.12 阶段流程交付件形式
2.12.1 阶段性流程图
2.12.2 角色和职责
2.12.3 活动描述
2.12.4 模板/表格
2.12.5 WBS 1/2/3/4级项目计划模板
2.13 不同企业如何进行阶段划分和活动配置？案例分析
2.14 简单产品开发将阶段流程与主流程框架合并的做法，示例
2.15 将产品开发阶段流程与业务类子流程合并的做法，示例
2.16 演练：我公司产品开发流程阶段划分、各阶段主要活动及存在的问题？
3 跨部门产品开发团队运作（1.5 小时）
3.1 产品开发主流程和阶段流程的运行需要跨部门团队的支持
3.2 跨部门产品开发团队与跨部门协作的区别
3.3 跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
3.4 跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
3.5 不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
3.6 重度矩阵团队先进实践――IPD产品开发团队的核心小组法介绍
3.6.1 产品开发团队的构成
3.6.2 项目经理在公司组织结构中的位置
3.6.3 项目经理的职责
3.6.4 对项目经理的素质和技能要求
3.6.5 核心小组成员职责
3.6.6 外围组的职责
3.6.7 职能部门经理的职责
3.7 重度矩阵产品开发团队的适用场合
3.8 重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
3.9 根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式
3.10 中小型企业如何构建跨部门产品开发团队
3.11 产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
3.12 跨部门产品开发团队难以运作的原因
3.13 如何有效运作跨部门产品开发团队？
3.13.1 高层推动文化建设
3.13.2 给项目经理和团队成员充分授权
3.13.3 建立跨部门的评价机制
3.14 案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
3.15 演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？
4 需求分析子流程（1小时）
4.1 需求分析不充分、需求管理不严格带来的问题，示例
4.2 需求分析的主要内容：
4.2.1 市场需求分析
4.2.2 产品需求分析
4.2.3 产品设计需求分析
4.3 收集原始客户需求到整理为市场需求的过程：需求分类、需求优先级等级划分、需求验证
4.4 需求分析的多个概念说明和示例
4.5 获取原始客户需求的有效方式
4.6 原始客户需求采集活动十问
4.7 客户需求分析必须全面分析各个方面
4.8 典型的市场需求分类方法――$APPEALS
4.9 $APPEALS各个方面的细分
4.10 市场需求优先等级划分方法
4.11 市场需求优先级划分方式――Kano模式
4.12 产品需求的三类来源：市场需求、国家/行业标准、内部需求
4.13 内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
4.14 如何将产品包需求转化为设计需求？
4.15 市场需求为产品设计需求的工具――QFD工具
4.16 模板示例：完整的产品设计需求说明书
4.17 演练：分析某项原始需求并最终形成产品设计需求。
5 产品概念开发子流程（1.5小时）
5.1 什么是产品概念？
产品概念不仅仅是一个吸引人的口号和电子
产品概念是关于产品的简要描述，具有丰富的内涵，包括：
产品定位、卖点、形式、主要功能构成等
5.2 产品概念开发的目的：
解决产品如何才能获得成功的问题
为产品设计指明方向和提供输入
5.3 产品概念开发流程的主要内容：
5.3.1 产品定位分析
5.3.2 产品卖点分析
5.3.3 产品实现分析
5.3.4 产品概念评估
5.3.5 产品概念验证和确认
5.4 产品定位分析的内容、方法
5.5 案例分析：某成功的电子消费类产品的产品定位分析
5.6 产品卖点分析的内容、方法
5.7 案例分析：几家成功的电子消费类产品供应商在竞争过程中对产品卖点的挖掘
5.8 产品实现分析的内容：产品形式、技术路线、专利、外观创意等，示例
5.9 产品实现方式对产品概念的成功至关重要，示例
5.10 产品实现分析的重要方法：冲突点的分析和解决
5.11 产品概念要素项的分析、评估和选择，示例
5.12 产品概念验证和确认的内容、方法，示例
5.13 演练：某消费电子产品概念开发的冲突点分析和解决
5.14 产品概念开发子流程与其他子流程的关系
5.15 产品概念开发子流程在产品开发主流程中的位置
5.16 产品概念开发的责任主体及组织分工
6 系统设计子流程（1 小时）
专业设计子流程
6.1 产品设计与实现流程存在的主要问题
6.1.1 缺乏完整、详细的设计输入，设计需求不完整、不清晰
6.1.2 研发人员抱有错误的设计理念
6.1.3 直接进入设计细节或设计实现，设计考虑不系统
6.1.4 各专业设计协调不畅，设计不一致甚至互相冲突
6.1.5 设计输出不完整，设计文档不齐全甚至没有
6.2 产品设计与实现流程的主要内容
6.3 分层设计的概念、意义与作用
6.4 产品级设计：系统工程/系统设计的概念，总体方案设计的主要内容
6.5 如何评估总体方案设计输出是否全面？考虑要素，模板示例
6.6 专业级、模块级设计：概要设计与详细设计的概念
6.7 平台华、模块化设计的概念、意义与作用，案例
6.8 产品设计与实现的专业子流程：
6.8.1 工业设计子流程
6.8.2 硬件（电子/电气）设计子流程
6.8.3 软件设计子流程
6.8.4 结构设计子流程
6.8.5 机械设计子流程
6.8.6 ……
6.9 如何评估硬件、软件、结构、机械概要设计是否全面？考虑要素，模板示例
6.10 模块级实现：集成的概念与作用
6.11 各专业领域设计工作如何衔接与集成？
6.12 产品级实现：子系统、系统、样机（原型样机、工程样机）的概念与作用
6.13 系统设计及各专业设计子流程在产品开发主流程中的位置
6.14 产品设计与实现流程的组织分工、岗位设置及团队构成
6.15 研讨：我公司产品设计与实现流程存在的主要问题？如何改进？
7 产品测试子流程（1 小时）
7.1 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.2 产品设计验证流程的意义和目的
7.3 产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试
7.4 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.5 与产品设计相对应的测试层次
7.5.1 产品级测试：系统测试、样机测试、认证测试、客户现场测试
7.5.2 模块级测试：集成测试、物料认证、零件样件确认、单元测试
7.6 系统/样机测试子流程：
7.6.1 制定系统测试策略与计划，内容，模板示例
7.6.2 设计系统测试方案，内容，模板示例
7.6.3 开发系统测试用例
7.6.4 执行系统测试
7.6.5 形成系统测试报告并进行评审
7.7 系统/样机测试通常包含的内容：功能、性能、环境、安全、可靠性、电磁兼容，等等
7.8 集成测试策略与方案的内容，模板示例
7.9 如何提高产品设计的可测试性？可测试性需求及设计
7.10 测试人员在产品测试工作中的职责，与设计人员的分工
7.11 设计审查/检视的目的和作用
7.12 各专业领域设计审查/检视的对象：
7.12.1 硬件（电子/电气）设计原理图、PCB、逻辑设计等审查
7.12.2 软件代码审查
7.12.3 工业设计、结构设计、机械设计等图纸审查
7.13 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.14 研讨：我公司产品设计验证流程存在的主要问题？如何改进？
8 研发物料采购子流程（1 小时）
8.1 产品开发过程中物料选用和管理不善带来的问题：
8.1.1 产品成本高，批量采购成本难以控制，案例
8.1.2 产品开发项目延期，采购周期长，物料认证延期，等等，案例
8.1.3 物料质量引起严重的产品质量问题，案例
8.2 产品开发中的物料采购活动：新物料/器件选购、样机/试产物料采购、设备采购
8.3 制定采购策略，模板示例
8.4 加快产品开发物料采购的办法：
8.4.1 提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行
8.4.2 设计过程中进行充分的可采购性评估
8.4.3 提前启动新供应商开发流程，与设计并行
8.4.4 与设计并行开展新物料认证工作
8.4.5 必要时进行试产物料风险采购
8.5 新物料选用与认证流程，案例
8.6 新物料认证的二个团队：技术认证团队、商务认证团队
8.7 物料优选是降低物料成本的重要手段
8.8 物料优选原则、步骤，案例
8.9 建立数据完备的物料信息库推动物料优选工作
8.10 研讨：贵公司产品开发采购与物料管理现状，存在哪些问题，应如何改进？
9 新产品生产导入子流程（1 小时）
9.1 好的设计要成为好产品需要良好的生产导入过程
9.2 新产品生产导入存在的主要问题：
9.2.1 试生产准备不充分或者缺少试生产环节
9.2.2 缺乏生产需要的文件
9.2.3 样机很多问题未解决就匆忙进入生产
9.2.4 试生产/生产过程中的问题没人处理
9.2.5 可生产性差，案例
9.2.6 生产效率低，案例
9.3 从需求分析就开始新产品生产导入工作而不是从设计完成后才开始
9.4 可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）：
9.4.1 工艺人员如何提出可制造性需求
9.4.2 积累可制造性设计经验教训，建立可制造性需求库，案例
9.4.3 积累可制造性设计经验教训，建立可制造性设计规范，案例
9.4.4 可制造性需求如何落实到产品设计中去？
9.4.5 工艺人员需要参与的技术评审工作：设计方案评审、样机评审等
9.5 工艺设计与产品设计如何并行开展？
9.6 试生产准备工作
9.6.1 工艺与装备准备：工艺文件、工装、生产测试装备
9.6.2 设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等
9.6.3 生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书
9.6.4 制定试产计划：生产场地与人员计划、设备计划等
9.6.5 培训试生产操作人员
9.7 试生产准备工作如何与产品设计并行开展？
9.8 试生产启动的条件
9.9 试生产验证
9.9.1 工艺与装备验证
9.9.2 产品数据验证
9.9.3 生产效率与可制造性验证
9.9.4 物料与外协验证
9.9.5 小批量测试
9.9.6 试生产过程中的问题处理
9.9.7 设计人员在试生产过程中的职责
9.10 试生产验证结束的标准：验证多少批次？案例
9.11 制定试生产验证报告，模板示例
9.12 转批量生产评审
9.13 新产品生产导入的组织分工、岗位设置及团队构成
9.14 研讨：我公司新产品生产导入流程存在的主要问题？如何改进？
10 产品开发项目计划与监控流程（1 小时）
10.1 项目管理的概念：九大知识领域、五大过程
10.2 产品开发项目计划的多种形式：总体计划、阶段计划、周计划 ......
10.3 制定项目计划的时机
10.4 制定产品开发项目计划是所有团队成员的职责
10.5 项目计划制定过程
10.6 如何通过良好的计划加快产品开发进度?
10.7 项目计划制定过程中如何进行风险识别和防范？
10.8 产品开发项目监控的主要手段
10.8.1 项目报告：周报、月报、阶段报告、总结报告
10.8.2 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
10.8.3 计划变更控制
10.8.4 其他项目监控手段：状态转移、例外管理，等等
10.9 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
10.10 研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进？
11 产品开发其他重要支撑流程（1 小时）
11.1 技术评审流程
11.1.1 技术评审的意义、目的
11.1.2 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
11.1.3 技术评审要素表的重要作用，案例
11.1.4 技术评审流程、原则、组织
11.1.5 如何做好技术评审工作？
11.2 设计/工程变更流程：
11.2.1 设计/工程变更缺乏控制带来的问题，案例
11.2.2 设计/工程变更主要活动：变更申请、变更类型划定、变更方案设计与评审、更改实施与评审、更改结果发布与归档
11.2.3 变更类型及划分标准，案例
11.2.4 变更设施范围：设计更改、生产更改、采购更改、客服更改、市场更改
11.2.5 各岗位、各项目成员在变更流程中的职责
11.2.6 变更流程的重要组织设置：变更控制委员会-CCB
12 产品开发流程的建设与实施（1 小时）
12.1 分析公司产品开发流程现状
12.2 如何规划公司产品开发流程建设路径？
12.3 不同发展阶段的企业在产品开发流程建设的重点
12.4 研讨：我公司产品开发流程建设重点及发展路径？
12.5 不同类型的产品开发需要不同的产品开发流程
12.6 针对不同类型的产品开发项目进行流程裁剪
12.7 流程裁剪的原则和方法
12.8 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
12.9 产品开发流程得不到执行的主要原因
12.10 建立流程审计和流程优化组织
12.11 建立与产品开发流程相适应的考核机制
12.12 运用变革管理思想保障实施效果

徐旭：副总经理、高级讲师、资深顾问
专业背景：具备十六年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，是公司的创始人之一。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。
咨询背景：曾负责或参与完成十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。