产品研发管理及信息化建设（高级研讨会）

企业CEO/总经理、事业部总经理、研发总经理/副总、总工程师/技术总监、研发职能部门经理、质量管理部门经理、产品经理/项目经理、CIO等

本次研讨会以研讨和交流的方式进行。结合朗腾顾问及国内外同行给国内诸多企业进行研发管理体系咨询和研发管理信息化建设的实际，围绕企业研发管理体系及其信息化建设过程中存在的主要问题、困惑进行研讨和交流，帮助企业理解如何进行研发流程体系的优化和组织建设？如何实现研发管理信息化？研发管理信息化建设的内容、过程、方法和目标？选择怎样的研发管理应用软件和咨询公司等？
最终将研发管理的思想融入到IT系统，实现“流程为本、IT支撑”，使IT系统成为支撑产品开发的“高速公路”，确保研发管理流程的有效落地和固化，提高流程的可操作性，真正提升研发管理水平。

研讨会背景
目前市场竞争日趋激烈，企业只有通过不断的创新，建立规范、高效、适用的研发管理体系，才能适应快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新；才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势，使企业立于不败之地。研发管理体系建设一般从三方面考虑：端到端的产品开发流程体系；支撑流程有效运作的组织；支撑流程落地和固化，实现研发管理目标的研发管理信息平台。然而，业界诸多企业并未真正理解研发管理体系建设的全面性和复杂性。在研发管理体系建设过程中，有的企业花费大量时间和金钱建立了一套产品开发流程体系，但流程并未能够得到真正执行；有的企业直接引进PLM/PDM，没有将企业研发管理思想融入PLM/PDM，研发管理水平还是没有得到提高。以上两种状况，都未能给企业带来预期的实际效益和效果。实践表明，企业研发管理体系及其信息化建设，需要联合咨询顾问、软件供应商和企业自身共同建立起来的团队，进行科学的实施；需要在明确企业研发战略的前提下对企业现有的产品研发体系（如研发组织、研发流程等）进行合理的疏理、优化，结合业界最佳实践和企业发展需要，采用典型的“咨询＋IT”的理念及实施方法以保证企业研发管理体系建设获得最佳应用效果。

研讨会内容
时间：共1天（7.5小时）
一、研发管理整体解决方案（ 1小时 ）
1、目的
2、理解研发管理的本质、根本目的
3、理解研发管理的要素和体系架构
4、专题培训
5、研发管理体系整体架构
6、产品规划和需求管理流程体系
7、市场驱动的产品开发流程体系
8、流程型的研发组织和产品开发团队
9、集成化、一体化的研发管理IT平台
10、专题研讨
11、公司研发管理中存在的主要问题和困惑？
12、如何从根本上真正提升研发管理水平？

二、产品规划与需求管理（ 1小时15分钟）
1、目的
2、掌握市场规划和产品规划的关键环节和最佳实践
3、掌握市场需求管理的过程和方法
4、专题培训
5、市场规划和产品规划的方法和过程，及其与技术规划的关系
6、市场需求收集、分析、分发和实现验证的全过程管理
7、市场产品规划和端到端需求管理过程的IT固化
8、专题研讨
9、如何透彻理解和把握市场需求，避免被动响应客户？
10、研发与市场、销售的接口的方式方法？
11、市场/销售与研发如何有效协作？
12、如何推动市场需求分析和管理工作？
13、如何构建端到端需求管理IT平台？
14、市场需求受控分流如何实现？
15、市场需求管理如何与项目管理联动？

三、产品开发流程及其组织运作（1.5小时）
1、目的
2、掌握产品开发流程的结构化思想和并行工程方法
3、理解产品开发流程的具体实践
4、掌握业界研发组织架构设计和运作方法
5、了解产品经理的能力素质模型，掌握产品经理的培养机制
6、专题培训
7、产品开发组织架构基础
8、产品开发团队、职责及其运作
9、成功产品经理的能力素质模型及培养机制
10、产品开发流程最佳实践
11、产品开发主流程各阶段目标、活动、交付及角色职责
12、系统分析与设计过程和方法
13、产品开发子流程（软件/硬件/结构….）
14、产品测试与验证过程
15、流程型的研发组织架构设计及其运作
16、产品协同设计和开发过程的IT固化
17、专题研讨
18、如何建立市场驱动的、可操作的产品开发流程体系？
19、研发组织如何适应市场驱动的产品开发流程体系？
20、如何解决跨部门协作问题，避免互相推诿或扯皮？
21、研发与市场、采购、生产等部门脱节？
22、如何避免相同的错误和问题一再发生？
23、成功产品开发团队具有哪些特征？如何组建？
24、从技术人员如何走向管理？（特别是产品经理）
25、如何有效培养产品经理？

四、产品开发项目管理（2小时）
1、目的
2、理解产品开发项目、项目管理及最佳实践
3、掌握项目管理问题的分析方法，理解问题的根本原因
4、掌握研发组织的考核机制，有效激励研发人员
5、专题培训
6、产品开发项目计划制定的要素、过程和具体方法
7、产品开发项目计划控制的核心思想和具体操作方法
8、研发项目管理中有效调配项目资源
9、研发项目管理和研发绩效管理的有机结合
10、不同类型项目的流程裁剪和项目运作方法（全新类/增强类/维护类等）
11、研发人员的考核和激励
12、产品开发项目管理的IT固化
13、专题研讨
14、为何“计划不如变化快”，如何解决？
15、如何解决计划和执行的“两张皮”问题？
16、如何进行项目负荷分析及资源调配？
17、如何在项目运作中实现研发绩效管理过程，从而切实提高绩效管理的有效性？
18、如何在设计中构建质量？
19、如何在设计中降低成本？

五、产品数据管理（60分钟）
1、目的
2、掌握产品数据的分类和归档管理
3、掌握产品数据配套变更的方法
4、掌握实现产品数据共享的机制
5、专题培训
6、产品数据管理的功能和实践
7、产品文档管理
8、产品结构管理
9、零部件管理
10、工程变更管理
11、产品数据管理的IT固化
12、专题研讨
13、如何做好研发文档管理工作？
14、变更管理存在哪些问题，如何解决？
15、如何管理智力资产并平衡企业信息受控和知识共享？

六、如何成功实施研发管理体系（45分钟）
1、目的
2、掌握研发管理体系建设和推行的有效方法
3、掌握研发管理信息化建设的过程
4、专题培训
5、研发管理体系建设和推行的策略
6、管理变革的原则和指导思想
7、管理变革的关键成功要素CSF
8、研发管理信息化建设过程和方法
9、研发管理IT系统建设的基本思路
10、集成化、一体化的研发管理IT平台
11、研发管理体系建设及IT实施过程
12、专题研讨
13、研发管理体系推行的阻力来源分析及应对策略？
14、如何保障研发管理体系的“落地和固化”？

罗杰 朗腾首席咨询顾问、工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。
曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMMI项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（CPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（CPD）变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事Marketing市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE 、CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。

曾培训或辅导过的客户（部分）：
神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、南太集团、豪恩科技、航盛电子、浙江三花、太阳雨太阳能、上汽联合汽车、联友科技、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业。
网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。

研发管理咨询辅导过的企业（部分）：
国内某电子百强企业 研发管理咨询 项目经理
某外资著名集成电路IC设计企业 研发管理咨询 项目经理
某著名门户网站企业 研发管理咨询 项目经理
某数据通信终端设备企业 研发管理咨询 项目经理
某著名安防设备企业 研发管理咨询 项目经理
某低压电器设备企业 研发项目管理咨询 项目经理
某光器件制造企业 研发管理咨询 项目经理
某著名民营制冷设备企业 研发管理辅导 项目经理
国内某太阳能设备企业 研发管理咨询 项目经理
某汽车零部件制造企业 研发管理辅导 项目经理
某自动控制设备企业 研发管理辅导 项目经理
项目范围包括：
产品规划和需求管理
研发流程体系
研发项目管理体系
研发绩效管理